Agile Softwareentwicklung im Großen - Ein Eintauchen in die Untiefen erfolgreicher Projekte

6,003 Umgang mit großen Teams (S. 37-38)

Vertrauen ist die Schwester der Verantwortung
 — Asiatisches Sprichwort

Es gibt viele verschiedene Gründe, ein System mit einem großen Team zu implementieren. Der häufigste Grund ist der Umfang des Projekts, der so groß ist, dass er nur schwerlich von einem kleinen Team gehandhabt werden kann. Manchmal wäre das Projekt aber dennoch besser dran, wenn es von einem kleinen Team durchgeführt werden würde. Der Hauptgrund ist der, dass Kommunikation in einem kleinen Team immer einfacher funktioniert, in einem großen dagegen koordiniert werden muss, was nicht selten misslingt.

Große Teams können aber auch politisch motiviert sein. Zum Beispiel spiegelt die Teamgröße mitunter die Wichtigkeit des Projekts und damit des Projektmanagements wider. Das alleine kann schon dazu f¨uhren, ein großes Team zu verwenden. Tom DeMarco wies bei einem eingeladenen Vortrag auf der OOPSLA 2001 in diesem Zusammenhang darauf hin, dass erstaunlich oft ein Manager eines großen, aber fehlgeschlagenen Projekts höher bewertet wird als ein Manager eines kleinen erfolgreichen Projekts.

Ein weiterer Grund ist der, dass das Team bereits mit einer gewissen Größe existiert, bevor ihm das Projekt zugeordnet wird. Ich habe Organisationen gesehen, in denen viele Leute nur rumsaßen und auf den Beginn des Projekts warteten. Keiner hat hinterfragt, ob diese Menge an Personen wirklich für das Projekt benötigt wird. Stattdessen versuchte man das Projekt so aufzustellen, dass alle irgendetwas zu tun haben. Das liegt natürlich auch daran, dass es in manchen Firmen (in manchen Ländern) leichter ist, ein Projekt an eine Teamgröße anzupassen, als die Angestellten zu entlassen.

Es ist auf jeden Fall immer richtig, die Gründe für ein großes Team zu hinterfragen. Doch ist dies nicht das eigentliche Thema dieses Buchs. Hier geht es um die Frage, wie man einen agilen Prozess erfolgreich einsetzt, wenn man aus welchen Gründen auch immer ein großes Team hat. Der Wechsel auf ein agiles Vorgehen bei großen Teams muss sich dabei mit Themen wie Menschen, Gruppierung, Zusammenarbeit und Kommunikation auseinander setzen.

Dieses Kapitel beschäftigt sich deshalb mit den Aspekten agiler Prozesse, die nach meiner Erfahrung in großen Teams anders als in kleinen Teams sind. Dabei gehen wir zunächst auf die individuellen Personen ein. Wir betrachten, wie Verantwortungsübernahme in einem großen Team funktionieren kann und welche Auswirkung Respekt, Anerkennung und Vertrauen auf die erfolgreiche Zusammenarbeit im Projekt hat. Anschließend diskutieren wir, wie ein großes Team in mehrere Teilteams aufgeteilt werden kann und welche Teamrollen dabei zu besetzen sind. Im Abschnitt Interaktions- und Kommunikationsstrukturen geht es hauptsächlich darum, wie die Kommunikation gerade in einem großen Team gefördert werden kann und welche Ein.ussfaktoren dabei berücksichtigt werden müssen. Im darauf folgenden Abschnitt, Problembehandlung, stelle ich immer wiederkehrende auftretende Teamprobleme und deren Lösungsmöglichkeiten vor. Abschließend betrachten wir noch die Problematik, die bei virtuellen Teams, das heißt Teams, die verteilt entwickeln, auftreten können.

Menschen

Größe spielt immer eine Rolle. Die Größe eines Teams an sich kann schon ein spezielles Projektrisiko darstellen, da zu viele Mitarbeiter sich gegenseitig behindern können. Die Qualität von Entscheidungen leidet typischerweise in Relation zur Teamgröße. Je größer ein Team ist, desto öfter wird man feststellen, dass Entscheidungen unklar sind oder verschoben werden. Dies liegt vor allem daran, dass Teammitglieder bei zunehmender Teamgröße immer weniger gewillt sind, Verantwortung zu übernehmen. Jeder geht davon aus, dass da schon jemand anderes sein wird, der die Verantwortung ¨ubernimmt und eine Entscheidung trifft. Die Verantwortung für Entscheidungen wird oft weitergereicht.