Das Konzept Integriertes Management - Visionen - Missionen - Programme

von: Knut Bleicher

Campus Verlag, 2011

ISBN: 9783593410548

Sprache: Deutsch

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Das Konzept Integriertes Management - Visionen - Missionen - Programme

	I N H A L T	6
	Geleitwort	18
	Geleitwort zur 7. Auflage	23
	Vorwort zur 5. Auflage	26
	Vorwort zur 7. Auflage	30
	Vorwort zur 8. Auflage	32
	1. Paradigmenwechsel im Management?	42
	1.1 Paradigmenwechsel – Wandel in den Anschauungen von Problemen und ihrer Beherrschung	42
	1.1.1 Paradigma – akzeptierter Satz von Kriterien, der die Wahl von Problemen und Methoden zu ihrer Lösung in einer Fachgemeinschaft prägt	43
	1.1.2 Paradigmatische Dynamik eines Faches	44
	1.1.3 Von der Betriebswirtschaftslehre zur Managementlehre	45
	1.2 Paradigmenwechsel im Management – Anlässe und Bewegung	48
	1.2.1 Vor einer »Wendezeit« der Entwicklung hin zum Chaos?	49
	1.2.2 Der Umgang mit Komplexität muss überdacht werden	52
	1.2.3 Die Dynamik des Wandels verlangt Offenheit und Flexibilität	57
	1.3 Auf der Suche nach neuen Denkansätzen	65
	1.3.1 Ganzheitliches Denken zur Bewältigung gestiegener Komplexität	65
	1.3.2 Prinzipien des Umgangs mit Komplexität	70
	1.3.3 Vom Lenken zum Gestalten der Unternehmungsentwicklung – die evolutorische Perspektive zur Bewältigung von Dynamik	74
	1.4 Megatrends des Managements	78
	1.5 Vor einem Paradigmenwechsel im Management	82
	2. Dimensionen Integrierten Managements	86
	2.1 Ein Management-Konzept für Sinnvolles und Ganzheitliches	87
	2.2 Metaintegration durch eine Management-Philosophie	88
	2.3 Normatives und strategisches Management gestaltet, operatives Management lenkt die Unternehmungsentwicklung	88
	2.3.1. Normatives Management	89
	2.3.2. Strategisches Management	90
	2.3.3 Operatives Management	91
	2.3.4 Rekursion der Systemebenen	93
	2.4 Aktivitäten, Strukturen und Verhalten wirken auf die Unternehmungsentwicklung ein	95
	2.4.1 Integration durch Aktivitäten	95
	2.4.2 Integration durch Strukturen	96
	2.4.3 Integration durch Verhalten	96
	2.5 Konkretisierung des Integrationsprofils durch den Ausgleich von Um- und Inweltforderungen in der Unternehmungsentwicklung	98
	3. Management-Philosophie und Vision als Leitsterne der Unternehmungsentwicklung	100
	3.1 Wesen und Elemente einer Management-Philosophie	101
	3.1.1 Grundlegende Annahmen über Werte und ein ihnen entsprechendes Verhalten	102
	3.1.2 Werterhellung und Wertentwicklung	105
	3.2 Die unternehmerische Vision: Leitstern für das normative, strategische und operative Management	110
	3.2.1 Wesen und Elemente einer Vision	110
	3.2.2 Funktionen einer Vision	112
	3.2.3 Visionsfindung	114
	3.2.4 Träger der Visionsfindung	118
	3.2.5 Generierung von Unterstützung der Vision	118
	3.2.6 Wirkungen von Visionen	119
	3.2.7 Wechselnde Funktion der Vision im Laufe der Unternehmungsentwicklung	121
	3.2.8 Konkretisierung der Vision in einem Geschäftskonzept	123
	3.3 Auf dem Weg zur virtuellen Wissensunternehmung	127
	3.3.1 Der paradigmatische Trend verweist auf die Wissensunternehmung im quartären Wirtschaftssektor	127
	3.3.2 Die Vision von der Wissensunternehmung	129
	3.3.3 Virtuelle Repositionierung in der Wertschöpfungskette als Visionsinhalt	137
	3.4 Organisationskonzepte in der Transition	151
	4. Normatives Management: Die Konstitution einer Unternehmung muss ihre Entwicklung ermöglichen und fördern	154
	4.1 Unternehmungspolitik – Sicherung der Entwicklungsfähigkeit durch »politics« und »policies«	155
	4.1.1 »Politics« – der Ausgleich von Umwelt- und Inweltinteressen in der Unternehmungspolitik	156
	4.1.2 Der Ausgleich des Spannungsverhältnisses von Vergangenheit und Zukunft in der Gegenwart verlangt eine Harmonisation der Perspektiven von Mitgliedern und Teilnehmern	159
	4.1.3 »Policies« – Missionen als Vorgabe für strategisches und operatives Verhalten	165
	4.2 Unternehmungsverfassung – Einbindung von Interessen	184
	4.2.1 Wesen und Elemente der Unternehmungsverfassung	184
	4.2.2 Dimensionen der Unternehmungsverfassung	186
	4.2.3 Organverfassung – Einbindung von Interessen in einen konstitutiven Rahmen und Gestaltung der Spitzenstruktur	187
	4.2.4 Kooperationsverfassung als Teil der Unternehmungsverfassung	200
	4.2.5 Die Dimensionierung der Unternehmungsverfassung	202
	4.2.6 Die Organverfassung im Spannungsfeld von Opportunismus und Verpflichtung	211
	4.2.7 Dimensionen der Kooperationsverfassung	213
	4.3 Unternehmungskulturen tragen kognitiv und affektiv die Unternehmungspolitik	223
	4.3.1 Wesen und Elemente von Unternehmungskulturen	223
	4.3.2 Unternehmungskultur – Soziale Traditionen tragen gegenwärtiges unternehmungspolitisches Verhalten	224
	4.3.3 Die Dimensionierung der Unternehmungskultur	234
	4.3.4 Die Dimensionierung der Unternehmungskultur im Spannungsfeld von Opportunismus und Verpflichtung	244
	4.3.5 Differenzierung und Konkretisierung der Unternehmungskultur	246
	4.4 Fusion normativer Tatbestände in der Unternehmungspolitik	249
	4.4.1 Beziehungen zwischen normativen Tatbeständen der Unternehmungspolitik	249
	4.4.2 Hybride Entwicklungsmuster normativen Managements in der Realität	252
	4.4.3 Die Kommunikation der Normen von Politik, Verfassung und Kultur der Unternehmung	255
	4.5 Verkoppelung der normativen und der strategischen Dimension des Managements	264
	5. Stoßkraft durch strategisches Management	267
	5.1 Strategische Programme	267
	5.1.1 Wesen und Elemente strategischer Programme	267
	5.1.2 Die Suche nach zweckgerechten Strategien	270
	5.1.3 Der »General Management Navigator« zur Positionierung strategischen Vorgehens	283
	5.1.4 Strategische Programme führen über Aktivitäten und Ressourcen zur Entwicklung von Erfolgspotenzialen	288
	5.1.5 Die Dimensionierung strategischer Programme im Spannungsfeld von Stabilisierung und Veränderung	305
	5.1.6 Differenzierung und Konkretisierung der Unternehmungs- und Geschäftsfeldstrategien	307
	5.2 Strategien bedürfen zu ihrer Durchsetzung der Einbindung in Organisationsstrukturen und Managementsysteme	310
	5.2.1 Organisationsstrukturen bilden den Rahmen für strategische Programme und das Mitarbeiterverhalten	310
	5.2.2 Managementsysteme tragen die Kommunikation und Kooperation organisatorischer Einheiten	338
	5.3 Strategisch intendiertes Problemverhalten	361
	5.3.1 Wesen und Elemente strategisch intendierten Problemverhaltens	362
	5.3.2 Die Dimensionierung strategisch intendierten Verhaltens	376
	5.3.3 Die Dimensionierung strategischen Problemverhaltens im Spannungsfeld von Stabilisierung und Veränderung	388
	5.3.4 Differenzierung und Konkretisierung des Problemverhaltens in Kooperationsfeldern	389
	5.4 Alternative Integrationsmöglichkeiten des strategischen Managements	389
	5.5 Hybride Entwicklungsmuster strategischen Managements	391
	5.5.1 Strategische Programmwahl	392
	5.5.2 Organisationsstrukturen	393
	5.5.3 Managementsysteme	396
	5.5.4 Lernendes Problemverhalten	397
	5.5.5 Zum Management der Hybridität in der Strategischen Dimension	399
	5.6 Kommunikation von strategischen Programmen, Organisationsstrukturen, Managementsystemen und strategischem Verhalten	400
	5.6.1 Leitbilder strategischer Programme	400
	5.6.2 Leitbilder für die Gestaltung von Organisationsstrukturen und von Managementsystemen	404
	5.6.3 Personal- und Führungsgrundsätze	409
	6. Umsetzung normativer und strategischer Konzepte durch das operative Management	414
	6.1 Die Problematik der operativen Umsetzung konzeptionell erarbeiteter normativer und strategischer Vorgaben	414
	6.2 Realisierung des Strategiekonzepts durch operative Lenkung, Gestaltung und Entwicklung	416
	6.2.1 Die Lenkung des operativen Vollzugs	417
	6.2.2 Die Problemlösung im operativen Management erfolgt in Prozessen der Willensbildung, -durchsetzung und -sicherung	418
	6.2.3 Der Problembezug operativen Managements	419
	6.2.4 Der Verhaltensbezug operativen Managements	420
	6.2.5 Der Zeitbezug operativen Managements	422
	6.3 Die verändernde Gestaltung des Vollzugs durch Projekte	425
	6.4 Operative Entwicklung durch laufende Prozessverbesserung	426
	6.5 Operative Lenkung, Gestaltung und Entwicklung unter dem Einfluss der Partizipation	426
	6.6 Prozesse als Lenkungs-, Gestaltungs- und Entwicklungsobjekte operativen Managements	427
	6.6.1 Operatives Management: Das Denken in Prozessen	427
	6.6.2 Arten operativer Prozesse als Objekt des Managements	428
	6.6.3 Ansätze eines operativen Prozessmanagements	430
	6.6.4 Die Entwicklung von Fähigkeiten und Ressourcen durch Prozesse als Grundlage eines Potenzialmanagements	430
	6.6.5 Integration betont die Einbindung des operativen in das normative und strategische Management	431
	7. Potenziale als Kristallisationspunkte Integrierten Managements	434
	7.1 Potenzial- und fähigkeitsfokussierte Ansätze	434
	7.2 Nutzenpotenziale, strategische Erfolgspotenziale und -positionen, Ressourcen und Fähigkeiten der Unternehmung	437
	7.2.1 Normative Erfolgspotenziale	437
	7.2.2. Strategische Erfolgspotenziale	438
	7.2.3 Operative Ressourcen und Fähigkeiten	440
	7.3 Technologie-, Markt(beziehungs)- und Humanpotenziale	442
	7.3.1 Technologiepotenziale	443
	7.3.2 Markt(beziehungs)potenzial	444
	7.3.3 Humanpotenzial	446
	7.3.4 Managementpotenzial	446
	7.4 Entwicklung von Potenzialen	448
	7.5 Harmonisation von Potenzialen – Grundlage der Unternehmungsentwicklung	449
	7.6 Integrierte Programme zur Potenzialentwicklung	452
	8. Unternehmungsentwicklung als Regulativ und Objekt Integrierten Managements	458
	8.1 Unternehmungspolitik und Unternehmungsentwicklung: Qualifizierung der Unternehmung im Zeitablauf durch die Generierung von Nutzen- und strategischen Erfolgspotenzialen	458
	8.2 Paradoxien unternehmerischer Dynamik	460
	8.2.1 Paradoxien – Die Suche nach Erklärungsmustern erfolgreicher Unternehmungsentwicklung	460
	8.2.2 Paradoxien – Module einer fachlichen Entwicklung	461
	8.2.3 Die paradoxe Spannung als Motor unternehmerischer Dynamik	464
	8.2.4 Antithetisches und Synthetisches der Spannungsbewältigung	472
	8.2.5 Unternehmungsentwicklung als schöpferische Synthese paradoxer Spannungen	479
	8.3 Unternehmungsentwicklung verlangt unternehmerische Dynamik	480
	8.3.1 Prinzipien unternehmerischer Dynamik	482
	8.3.2 Dimensionen der Entwicklungsdynamik von Unternehmungen	485
	8.4 Verläufe der Unternehmungsentwicklung	487
	8.4.1 Konzept eines idealtypischen Verlaufs der Unternehmungsentwicklung	487
	8.4.2 Probleme der Bewertung der Unternehmungsentwicklung	488
	8.4.3 Krisenanfällige Schwellenübergänge von Phasen der Unternehmungsentwicklung	491
	8.4.4 Äußere Krisen können die Unternehmungsentwicklung stören	494
	8.4.5 Differenzierte Umweltanalysen zur Krisendiagnose	494
	8.5 Phasen einer idealtypologischen Unternehmungsentwicklung	495
	8.6 Der Einfluss des normativen, strategischen und operativen Managements auf die Unternehmungsentwicklung	523
	8.6.1 Die erratisch-kurzfristig ausgerichtete opportunistische Unternehmungsentwicklung	525
	8.6.2 Die unternehmungspolitisch variable, strategisch ausgelegte, operative Veränderungen berücksichtigende Unternehmungsentwicklung	526
	8.6.3 Die langfristig unternehmungspolitisch verpflichtete und ausgerichtete Unternehmungsentwicklung	526
	8.7 Der Einfluss von Aktivitäten, Strukturen und Verhalten des Managements auf die Unternehmungsentwicklung	527
	8.8 Träger der Unternehmungsentwicklung und ihr Verhalten zwischen lernender Evolution und revolutionärem Austausch	529
	8.9 Pulsierende Profile als Ausdruck effektiver Unternehmungsentwicklung	531
	8.10 Die Unternehmungsentwicklung wird von Bereichsentwicklungen getragen	534
	8.11 Ein dynamisches Management sucht und erschließt zukunftsführende Möglichkeiten	534
	8.12 Wachstum als Leitmotiv der Unternehmungsentwicklung	537
	8.12.1 Wachstum – ein problembeladener Begriff	537
	8.12.2 Exogene und endogene Wachstumsfaktoren	538
	9. Integriertes Management Harmonisation eines hochkomplexen Netzwerks auf der Grundlage einer Management-Philosophie	542
	9.1 Notwendige Stärkung integrativen Denkens und Handelns des Managements	542
	9.2 Integriertes Management: Die sach-logische Verknüpfung von Problemdimensionen	545
	9.2.1 Modulskalierung im Ist und Soll	550
	9.2.2 Profilierung zum Konzept	552
	9.2.3 Harmonisierung	554
	9.2.4 Fokussierung von Nutzenpotenzialen und strategischen Erfolgspotenzialen	562
	9.2.5 Temporalisierung von Potenzialen im zeitlichen Netzplan	563
	9.3 Integriertes Management: Die sozio-kulturelle Verknüpfung der Problemlösung	565
	9.3.1 Die Entwicklung von Managementkonzepten – ein Entwicklungsprozess	565
	9.3.2 Grundsätze für die Entwicklung und Einführung eines Managementkonzeptes	566
	9.3.3 Formen des Umgangs mit dem Managementkonzept	568
	9.3.4 Die Entwicklung eines Managementkonzeptes ist ein gemeinschaftlich vollzogener Lernprozess	572
	9.3.5 Der Einsatz von Unternehmensplanspielen für die Entwicklung eines Integrierten Management (Beitrag von Volker Simon)	576
	9.3.6 Integrale Steuerung von Management-Entwicklungsprozessen	584
	9.4 Konsistente Management-Philosophie – das integrative Band des Managements	584
	9.5 Vom Bezugsrahmen zur Metasteuerung der Unternehmungsentwicklung	588
	10. Transformation durch InnovationsmanagementBewältigung des Übergangs von einer obsoleten zu einer zukunftsführenden Management-Philosophie	591
	10.1 Fundamentaler Wandel erfordert eine Anpassung der Unternehmungsphilosophien	591
	10.2 Innovationsmanagement als Kern eines »Management of Change«	595
	10.3 Sachliche Aspekte eines Innovationsmanagements: Promotion von Veränderungen und Stabilisierung ihrer Ergebnisse	598
	10.3.1 Schaffen der kulturellen Voraussetzungen für eine Promotion der Innovation	599
	10.3.2 Strategische Promotion der Innovation	606
	10.3.3 Stabilisierung der erreichten Veränderung	619
	10.4 Zeitliche Aspekte eines Innovationsmanagements	620
	10.4.1 »Kairos« oder das »window of opportunity« – Die zeitliche Wahl von Handlungsanlässen	620
	10.4.2 »Chronos« – Die zeitliche Gestaltung von Handlungsfolgen	628
	10.4.3 Die Harmonisation individuellen Zeitbewusstseins zur Zeitkonzeption des Managements	631
	11. Management-Philosophien als Wettbewerbsfaktor	633
	11.1 Paradigmenwechsel im Management – Versuch einer Standortbestimmung	633
	11.1.1 Globaler Wettbewerb der Management-Philosophien	634
	11.1.2 Vor einer globalen Arbitrage der Management-Philosophien?	634
	11.1.3 Konsequenzen für Management-Philosophien im Wettbewerb	638
	11.2 Paradigmenwechsel – Das Vollziehen einer Transition birgt Chancen und Risiken in sich	639
	12. Das Konzept Integriertes Management in der Praxis	642
	12.1. Von der Verunsicherung zum Integrierten St. Galler Konzept	642
	12.2 Unternehmensentwicklung als Erfolgspotenzial: Die Weichen von Anfang an richtig stellen	650
	12.2.1 Mechanismen der Unternehmensentwicklung	650
	12.2.2 Integrierte Unternehmensentwicklung als Lösung	652
	12.2.3 Voraussetzungen erfolgreicher Unternehmensentwicklung	653
	12.2.4 Mit dem St.?Galler Konzept die Weichen richtig stellen	658
	12.3 Operative Umsetzung des St. Galler Konzepts	664
	12.3.1 Von der äußeren sichtbaren symptomatischen Gemengenlage zum inneren ursächlichen Kern unseres Unternehmens	664
	12.3.2 Schritt 1: Durch normatives Management das Unternehmensfundament festlegen	667
	12.3.3 Schritt 2: Dank strategischen Managements das Unternehmen ausrichten	674
	12.3.4 Schritt 3: Operatives Management sorgt für die Umsetzung nach Innen und Außen	682
	Literatur	686
	Verzeichnis der Abbildungen	711
	Verzeichnis der Übersichten	715
	Register	718
	General Management für Executives –Das Seminar zum Konzept Integriertes Management	725
	Master of Business Administration (MBA)in Integrated Management – Das MBA-Programm zum Konzept Integriertes Management	726

Das Konzept Integriertes Management - Visionen - Missionen - Programme

von: Knut Bleicher

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