QiP - Qualität im Prozess - Leitfaden zur Qualitätssteigerung in der Produktion

von: Hitoshi Takeda

mi Wirtschaftsbuch, 2009

ISBN: 9783864160790

Sprache: Deutsch

240 Seiten, Download: 5460 KB

Format: PDF, auch als Online-Lesen

geeignet für:

eBook anfordern

▸

Mehr zum Inhalt

QiP - Qualität im Prozess - Leitfaden zur Qualitätssteigerung in der Produktion

	Hitoshi Takeda	1
	Qualität im Prozess	1
	Hitoshi Takeda	3
	Qualität im Prozess	3
	Leitfaden zur Qualitätssteigerung in der Produktion	3
	Übersetzung aus dem Japanischen von Melanie van der Laan	3
	Qualitätserzeugung im Prozess (QiP) - Der Durchbruch zur Produktionsreform 9	5
	1 Was bedeutet »Qualitätserzeugung im Prozess«? 11	5
	1.1 Qualität in der Produktionsstätte 11	5
	1.2 Warum die Qualitätsprobleme nicht abnehmen 14	5
	1.3 Qualität erzeugen bedeutet die Sicherstellung von Gutteilbedingungen 17	5
	1.4 Durch wen und wann die Bedingungen für die Gutteilerzeugung festgelegt werden 20	5
	1.5 Auf welche Weise die Bedingungen für die Gutteilerzeugung festgelegt werden 23	5
	1.6 Bedingungen für die Qualitätserzeugung im Prozess 26	5
	1.7 QIP ist eine Produkterzeugungsphilosophie 29	5
	2 QiP - Warum jetzt? 33	5
	2.1 Eine neue Perspektive für die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit 33	5
	2.2 QiP führt zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit 36	5
	2.3 Die Entwicklung der neuen Kennzahl Qualitätskosten 39	5
	2.4 Traditionelle Qualitätskosten 42	5
	2.5 Das Phänomen der neuen Qualitätskosten 45	5
	2.6 QiP minimiert die Qualitätskosten 48	5
	2.7 QiP ist der Durchbruch zur Produktionsreform 51	5
	3 Was ist QiP-Fähigkeit? 55	5
	3.1 QiP ist ein Teil der Organisationsfähigkeit 55	5
	3.2 QiP-Philosophie - Was ist QiP-Fähigkeit? 58	5
	3.3 Die vier Grundelemente der QiP-Fähigkeit 61	5
	3.4 Maßstab zur Erfassung der Gesamtleistung einer Produktion 64	5
	4 Wie die QiP-Fähigkeit gesteigert wird 67	5
	4.1 Ansatz 1: Etablieren der Produkterzeugungsphilosophie 67	5
	4.2 Ansatz 2: Reform des Produktionsmanagements 70	5
	4.3 Ansatz 3: Reform des Produktionssystems 73	5
	4.4 Ansatz 4: Anwendung von Methoden und Tools 76	5
	5 Etablierung der Produkterzeugungsphilosophie zur Steigerung der QiP-Fähigkeit 79	6
	5.1 Etablieren des QiP-Konzepts als Wertvorstellung der Organisation 79	6
	5.2 Vorbild Topmanagement 82	6
	5.3 Eine Unternehmenskultur schaffen, die ihre Priorität auf Qualität setzt 85	6
	5.4 Hoher Qualitätsanspruch und Anstreben des Sollzustands 88	6
	5.5 Qualifikation und Ausbildung von Experten 91	6
	6 Das Management zur Steigerung der QiP-Fähigkeit 95	6
	6.1 Die Organisierung der Produktionsstätte - Einführung der Teamstruktur 95	6
	6.2 Die Rolle des Teamleiters 98	6
	6.3 Die Systematik der Arbeitsstandards und standardisierte Arbeit 101	6
	6.4 Die Rolle der Führungskräfte und der Büromitarbeiter 104	6
	6.5 Die Aufgaben der Produktionsstätte im Stadium der Produktionsvorbereitung 107	6
	6.6 Begleitende Unterstützung der Lieferanten 110	6
	6.7 Produktionsqualität beginnt im Stadium der Neuproduktentwicklung 113	6
	7 Ansätze zur Steigerung der QiP-Fähigkeit durch das Produktionssystem 117	6
	7.1 Stabilisierung der Produktionsbedingungen durch Glättung der Produktion 117	6
	7.2 Schaffen von Strukturen, die Verbesserungen fördern 120	6
	7.3 Im-Fluss-Halten der Prozesse bringt Gutteile hervor 123	6
	7.4 Kleinlosefertigung und Einzelstückfluss ermöglichen eine schnelle Rückmeldung 126	6
	7.5 Prüfung und Qualitätssicherung in allen Prozessen 129	6
	7.6 Schaffen einer Struktur, die bei Auftreten eines Fehlers die Linie anhält 132	6
	8 Ansätze zur Steigerung der QiP-Fähigkeit über die Anwendung von Methoden und Tools 135	6
	8.1 Bedingungen für die Gutteilerzeugung: Waren und Informationen 135	6
	8.2 Bedingungen für die Gutteilerzeugung: Standardisierung der Arbeit 151	6
	8.3 Bedingungen für die Gutteilerzeugung: Personalqualifikation 168	6
	8.4 Bedingungen für die Gutteilerzeugung: Anlagen 184	6
	8.5 Pokayoke 199	6
	8.6 Schnelles Rückmeldesystem bei Auftreten eines Qualitätsfehlers 214	6
	8.7 QiP-Beurteilungsliste 228	6
	Abbildungen 231	7
	Register 235	7
	Autoreninformation 239	7
	Qualitätserzeugung im Prozess (QiP) - Der Durchbruch zur Produktionsreform	9
	1 Was bedeutet »Qualitätserzeugung im Prozess«?	11
	1.1 Qualität in der Produktionsstätte	11
	Qualität: Begriff und Bedeutung	11
	Konstruktionsqualität und Produktionsqualität	11
	Zielsetzung bei der Verbesserung von Qualität	12
	1.2 Warum die Qualitätsprobleme nicht abnehmen	14
	Zwei Grundmuster der Qualitätsverbesserungsaktivitäten	14
	Unterschiede der zwei Muster	14
	Was bedeutet »Erzeugen von Qualität«?	15
	1.3 Qualität erzeugen bedeutet die Sicherstellung von Gutteilbedingungen	17
	Wandlung vom ergebnisorientierten zum ursachenorientierten System	17
	In den Fertigungsprozessen entsteht die Qualität	17
	Wie die Fertigungsprozesse aufgebaut sind	17
	1.4 Durch wen und wann die Bedingungen für die Gutteilerzeugung festgelegt werden	20
	Wie die Bedingungen für die Gutteilerzeugung festgelegt werden	20
	Bedeutung des Zusammenspiels von Arbeitsvorbereitung und Produktion	20
	Klärung und Aufrechthalten der Gutteilbedingungen durch den Produktionsbereich	21
	1.5 Auf welche Weise die Bedingungen für die Gutteilerzeugung festgelegt werden	23
	Prozess zur Erreichung einer Fehlerrate in Größenordnung von ppm	23
	Vier Phasen der Qualitätsverbesserung	23
	Eine konsequente Durchstrukturierung der Ursachenanalyse ist notwendig	24
	1.6 Bedingungen für die Qualitätserzeugung im Prozess	26
	Bedingungen für die Gutteilerzeugung festlegen und aufrechterhalten	26
	Voraussetzungen, die das Klären der Bedingungen für die Gutteilerzeugung vereinfachen	26
	Voraussetzungen, die das Aufrechterhalten der Bedingungen für die Gutteilerzeugung vereinfachen	27
	1.7 QiP ist eine Produkterzeugungsphilosophie	29
	Erzeugen von Qualität im Prozess ist keine Methode	29
	Voraussetzung ist ein Wandel des Produktionssystems	29
	Richtige Denkweise als Grundlage zur Produktherstellung	30
	2 QiP - Warum jetzt?	33
	2.1 Eine neue Perspektive für die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit	33
	Lehre aus einer Werksverlegung nach China	33
	Unerwartet hohe Qualitätskosten	33
	QiP führt zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit in puncto Kosten	34
	2.2 QiP führt zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit	36
	Was ist Wettbewerbsfähigkeit?	36
	Vierschichtige Struktur der Wettbewerbsfähigkeit	36
	QiP ist die Basis der Wettbewerbsfähigkeit	37
	2.3 Die Entwicklung der neuen Kennzahl Qualitätskosten	39
	Zusammenhang von Qualität und Kosten	39
	Entstehung der Qualitätskosten	39
	Einführung von Qualitätskosten in Japan	40
	2.4 Traditionelle Qualitätskosten	42
	Hauptbestandteile der traditionellen Qualitätskosten	42
	Streben nach dem wirtschaftlich optimalen Qualitätsniveau	43
	Null Fehler sind unrealistisch	43
	2.5 Das Phänomen der neuen Qualitätskosten	45
	Problempunkte der traditionellen Qualitätskosten	45
	Minimierung der Qualitätskosten bei null Fehlern	46
	2.6 QiP minimiert die Qualitätskosten	48
	Was die Qualitätskosten reduziert	48
	Was die Vorbeugungs- und Beurteilungskosten senkt	48
	Qualität im Prozess erzeugen ist sinnvoller, als Qualitätskosten zu berechnen	49
	2.7 QiP ist der Durchbruch zur Produktionsreform	51
	Produktionsreform bedeutet die Wandlung des Systems	51
	QiP ist die Grundlage des Produktionssystems	51
	3 Was ist QiP-Fähigkeit?	55
	3.1 QiP ist ein Teil der Organisationsfähigkeit	55
	Was ist Organisationsfähigkeit?	55
	1. Es handelt sich um den Verbund von Grundlagen des Geschäfts, wie Technologie und Fachkenntnis, Anpassungsfähigkeit an den Markt, Arbeitsprozesse und Organisationskultur, und bildet den Rahmen dieser Fähigkeit.	55
	2. Sie wird durch kontinuierliche Bemühungen firmenintern geschaffen und ist reich an Originalität.	55
	3. Es ist für Konkurrenten schwierig, diese Kompetenzen zu kopieren oder nachzuahmen.	55
	4. Als Folge dieser genannten Aspekte ist es einem Unternehmen möglich, auf dem Markt mit einer starken Wettbewerbsfähigkeit zu bestehen.	55
	Woraus sich Organisationsfähigkeit zusammensetzt	55
	3.2 QiP-Philosophie - Was ist QiP-Fähigkeit?	58
	QiP und Wirkungsbereich in der Organisation	58
	Inhalt der QiP-Fähigkeit	58
	3.3 Die vier Grundelemente der QiP-Fähigkeit	61
	Vier Grundelemente	61
	1. Bei der Produkterzeugungsphilosophie ist als Erstes die Qualitätserzeugung im Prozess zu nennen. Mancher mag sich fragen, war...	61
	2. Bei der Denkweise über das Produktionsmanagement besteht die Forderung darin, gegenüber dem herkömmlichen Management eine neu...	61
	3. Der Aufbau eines Produktionssystems meint die tatsächliche Umsetzung der Produktionsphilosophien wie Just in Time oder die Qu...	62
	4. Die Faktoren Methoden und Werkzeuge sind als Mittel zur Qualitätssteuerung weitläufig bekannt und werden im Allgemeinen auch ...	62
	3.4 Maßstab zur Erfassung der Gesamtleistung einer Produktion	64
	Bedingungen der Produktionsstätte zur Steigerung der QiP-Fähigkeit	64
	4 Wie die QiP-Fähigkeit gesteigert wird	67
	4.1 Ansatz 1: Etablieren der Produkterzeugungsphilosophie	67
	1. die Philosophie und Grundsätze der Produkterzeugung,	67
	2. die Denkweise des Produktionsmanagements,	67
	3. den Aufbau eines Produktionssystems und	67
	4. Methoden und Werkzeuge.	67
	Warum »Produkterzeugung« und nicht »Produktion«?	67
	Grundsätze und Vorstellungen der herkömmlichen Produktion	68
	Die Produkterzeugungsphilosophie der Zukunft	68
	4.2 Ansatz 2: Reform des Produktionsmanagements	70
	Herkömmliche Grundsätze des Produktionsmanagements	70
	Neue Grundsätze des Produktionsmanagements	71
	4.3 Ansatz 3: Reform des Produktionssystems	73
	Qualitätserzeugung im Prozess durch das Produktionssystem	73
	Lernen vom Toyota-Produktionssystem	73
	Reform des Produktionssystems	74
	4.4 Ansatz 4: Anwendung von Methoden und Tools	76
	Qualitätssteuerungsaktivitäten und die Anwendung von Methoden und Tools	76
	Notwendige Voraussetzungen für Methoden und Tools der Zukunft	76
	Methoden und Tools zur Steigerung der QiP-Fähigkeit	77
	5 Etablierung der Produkterzeugungsphilosophie zur Steigerung der QiP-Fähigkeit	79
	5.1 Etablieren des QiP-Konzepts als Wertvorstellung der Organisation	79
	Was bedeutet Etablieren einer Wertvorstellung?	79
	1. Es ist zu klären, wie die alten Wertvorstellungen mit Schwerpunkt auf das Prüfen entstanden sind und welche Rolle sie gespielt haben und dass die Qualitätserzeugung im Prozess den alten Qualitätsbegriff ersetzt.	79
	2. Die Qualitätserzeugung im Prozess soll als Grundsatz der eigenen Produktion fungieren und man sollte die Diskussion darüber, ...	79
	3. Sämtliche Standards, zum Beispiel Standards der Produktionstechnik, der Qualitätssteuerung und der Steuerung der 4M in der Pr...	79
	4. Bei neuen Tätigkeiten oder Situationen, die zu Unentschiedenheit führen, sollten die Wertvorstellungen der QiP als Maßstab für die Entscheidung genutzt und Faktoren wie Kosten oder Produktionseffektivität abgestimmt werden.	79
	Ziel beim Etablieren von Wertvorstellungen	80
	1. Eine Wertvorstellung zu haben bedeutet hinsichtlich der Stärkung der Produkterzeugung, dass ein Konsens über die anzustrebend...	80
	2. In der Zukunft, die starken Veränderungen ausgesetzt ist, ist zum flexiblen Reagieren auf den Markt eine Struktur erforderlic...	80
	3. Eine Voraussetzung der Qualitätserzeugung im Prozess ist die eindeutige Kundenorientierung. Diese fordert eine Abkehr von der...	80
	4. Persönliche Meinungen und Behauptungen treten zurück zugunsten von Kunden und Effizienz der gesamten Geschäftsprozesse.	80
	Wie die Wertvorstellungen etabliert werden	80
	1. Zum einen sollte das Konzept in Form eines Leitfadens oder einer offiziellen Bekanntmachung klar formuliert und ausgehängt we...	80
	2. Die Führungskräfte sollten jede Gelegenheit nutzen, um die Wertvorstellungen der Qualitätserzeugung im Prozess anhand des eig...	80
	3. Zur Gedächtnisstütze sollte es Hinweise in Geschäftsunterlagen oder Arbeitsüberprüfungsblättern geben, dass Entscheidungen im Alltagsgeschäft oder bei neuen Zielformulierungen auf den neuen Wertvorstellungen basieren sollen.	80
	4. Bei der Beurteilung der Leistungen der Mitarbeiter sollten alle, die sich nach den qualitätsorientierten neuen Wertvorstellun...	80
	5. Die Mitarbeiter sollten zu Experten in der Qualitätserzeugung aus- und weitergebildet werden.	80
	5.2 Vorbild Topmanagement	82
	Bedeutung des Topmanagements als Vorbild	82
	Was das Topmanagement konkret zu leisten hat	83
	1. Vor Ort präsent sein: So oft es geht, sollte das Topmanagement vor Ort erscheinen und durch die Beobachtung des tatsächlichen...	83
	2. Topmanagement-Rundgänge: Dabei soll eruiert werden, wie stark die neuen Wertvorstellungen durchgedrungen sind, und gegebenenf...	83
	3. Anwendung bei der Beschlussfassung: Entscheidungen fällen, Bilanzen erstellen und Genehmigungen erteilen sind Aufgaben des Topmanagements. Es sollte deutlich werden, dass diese Entscheidungen aufgrund der neuen Wertvorstellung gefällt werden.	83
	4. Die Wertvorstellung besprechen: Gelegenheiten wie die Jahresplanung oder Versammlungen verschiedener Art sollten genutzt werden, um die Wichtigkeit der Qualitätserzeugung im Prozess und die Wertvorstellung der Organisation immer wieder zu betonen.	83
	5. Mitarbeiterbeurteilung: Es sollte klar ausgesprochen werden, dass Leistungen danach beurteilt werden, inwieweit unter ernsthafter Berücksichtigung der Prinzipien und Wertvorstellungen des Unternehmens gearbeitet wird.	83
	5.3 Eine Unternehmenskultur schaffen, die ihre Priorität auf Qualität setzt	85
	Qualität hat oberste Priorität	85
	Priorität auf Qualität (Wertvorstellung) und Leistungsbeurteilung setzen	86
	5.4 Hoher Qualitätsanspruch und Anstreben des Sollzustands	88
	Zielwerte bei der Verbesserung des Qualitätsniveaus	88
	Hoher Qualitätsanspruch bei der QCD-Optimierung	89
	5.5 Qualifikation und Ausbildung von Experten	91
	Qualifikation für die Qualitätserzeugung im Prozess	91
	1. Für die Führungskräfte ist von Bedeutung, das ganzheitliche Bild, die Hauptelemente der Grundstruktur und die zu beachtenden ...	91
	2. Für die indirekten Mitarbeiter sind zur Klärung der Gutteilbedingungen Kenntnisse und Fähigkeiten in der Fertigungstechnik un...	91
	3. Die Basis für die Teamleiter vor Ort bildet das Wissen darüber, wie man die Qualitätssituation erfasst, zum Beispiel welche W...	91
	4. Für die Mitarbeiter vor Ort ist es erforderlich, den Sinn und Zweck der verschiedenen vom Teamleiter erstellten Standards und...	91
	Ausbildung von QiP-Experten	92
	1. Er befasst sich mit den schwerwiegenden Qualitätsproblemen des eigenen Bereichs und erarbeitet Lösungen.	92
	2. Er ist zuständig für die Weiterbildung der Teamleiter in Qualitätsverbesserung. Außerdem sorgt er in Workshops vor Ort für Verbesserungen tatsächlicher Qualitätsfehler.	92
	3. Er ist für die firmeninternen Schulungen in Qualitätssteuerung der direkten und indirekten Mitarbeiter verantwortlich. Dabei ...	92
	4. Er überprüft und beurteilt regelmäßig die Fähigkeit zur Qualitätserzeugung im eigenen Bereich, klärt die Schwachpunkte und stellt für die anstehenden Verbesserungen einen Optimierungsplan auf.	92
	5. Er erarbeitet mit anderen Experten Lösungen für bereichsübergreifende größere Qualitätsprobleme und befasst sich mit der Orga...	92
	6 Das Management zur Steigerung der QiP-Fähigkeit	95
	6.1 Die Organisierung der Produktionsstätte - Einführung der Teamstruktur	95
	Was bedeutet Organisierung?	95
	Einführung der Teamstruktur	96
	Organisierung innerhalb der Teams	96
	6.2 Die Rolle des Teamleiters	98
	Positionierung in der Werksorganisation	98
	Umfang und Inhalt der Produktionssteuerung	98
	Festlegung der Arbeitsstandards und Einweisung der Mitarbeiter	98
	Aus- und Weiterbildung des Personals	99
	Initiieren von Verbesserungsaktivitäten	99
	6.3 Die Systematik der Arbeitsstandards und standardisierte Arbeit	101
	Herkömmliche Systematik der Arbeitsstandards	101
	Systematik der Arbeitsstandards für die Qualitätserzeugung im Prozess	101
	6.4 Die Rolle der Führungskräfte und der Büromitarbeiter	104
	Wandel in der Rolle der Führungskräfte und der Büromitarbeiter	104
	Neue Rolle von Führungskräften und Büromitarbeitern	104
	6.5 Die Aufgaben der Produktionsstätte im Stadium der Produktionsvorbereitung	107
	Prozess der Produktionsvorbereitung und die Produktionsstätte	107
	1. Prozessplanung: Teilnahme an Prozessentstehungsgesprächen, Auswahl der für die Qualität wesentlichen Prozesse, Erarbeitung von Pokayoke, Planung des Layouts der Produktionslinie	107
	2. Anlagenplanung: Bei Fragen der Ergonomie beim Einsetzen und Entnehmen, der Bedienbarkeit der Anlage, der Instandhaltung der Anlage und des Anlagenlayouts	107
	3. Anlagenbeschaffung: Sichtung mit Anlagenhersteller, Überprüfung der Bedienbarkeit und Ergonomie, Ausarbeitung des Anlagenlayouts	107
	4. Prozessvorbereitung: Erstellen der Standardarbeitsunterlagen, Funktionssicherheit der Anlage, QC-Prozessübersichten, Ermittlung des Prozesskapazitätsindex	107
	5. Prototypenfertigung: Erfassung und Lösung der Probleme von Konstruktion und Prozess, Sicherstellen der Standardarbeit, Schulung der Arbeitsschritte, Qualitätsbewusstsein entwickeln	107
	Vorbereitung der Prozesse, Prototypenfertigung und rapider Serienanlauf	108
	6.6 Begleitende Unterstützung der Lieferanten	110
	Warum begleitende Unterstützung erforderlich ist	110
	Aspekte der begleitenden Unterstützung	110
	1. Bevor man an die Unterstützung der Lieferanten geht, sollte man sich vergewissern, dass die interne Fähigkeit zur Qualitätser...	110
	2. Die Vorstellung von Qualität sollte firmenintern in allen Bereichen einheitlich sein. Vor allem im Einkauf gibt es die Tenden...	110
	3. Da das eigene Unternehmen und der Lieferant durch die Prozesse zur Herstellung eines gemeinsamen Produkts verbunden sind, sollte man ein partnerschaftliches Verhältnis anstreben und bei der Umsetzung des gemeinsamen Ziels zusammenarbeiten.	111
	4. Die Ergebnisse, die durch die begleitende Unterstützung hervorgebracht worden sind, sollten als gemeinsam erarbeiteter Erfolg betrachtet und die Vorteile auf beide Parteien gleichermaßen verteilt werden.	111
	Vorgehensweise bei der begleitenden Unterstützung	111
	1. Bei der Auswahl des Lieferanten sollte man sich den Hersteller jenes Zukaufteils vornehmen, das bei der Qualitätserzeugung im Prozess ein großes Hindernis darstellt.	111
	2. Für die Unterstützungsaktivitäten wird firmenintern ein Team von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Bereichen gebildet. Die A...	111
	3. Aus dem Unterstützungsteam des eigenen Unternehmens und den Mitarbeitern des Lieferanten sollte sich ein übergreifendes Team ...	111
	4. Bei den begleitenden Unterstützungsaktivitäten sollten beim Lieferanten schwerpunktmäßig zu bearbeitende Modelllinien festgelegt und im Hinblick auf die Qualitätserzeugung im Prozess konzentriert bearbeitet werden.	111
	6.7 Produktionsqualität beginnt im Stadium der Neuproduktentwicklung	113
	Was bedeutet simultane Entwicklung?	113
	Produktionsqualität durch simultane Entwicklung	113
	7 Ansätze zur Steigerung der QiP-Fähigkeit durch das Produktionssystem	117
	7.1 Stabilisierung der Produktionsbedingungen durch Glättung der Produktion	117
	Bedeutung der Glättung	117
	Schwankungen nicht an die vorgelagerten Prozesse weitergeben	117
	Produktionsplanung in Mustern	118
	7.2 Schaffen von Strukturen, die Verbesserungen fördern	120
	Was bedeutet visuelles Management (»Sichtbarmachen«)?	120
	Visuelles Management ist eine neue Denkweise über Management	120
	Visuelles Management zur Qualitätserzeugung im Prozess	121
	7.3 Im-Fluss-Halten der Prozesse bringt Gutteile hervor	123
	Im-Fluss-Halten ist die Basis von Fertigung und Qualität	123
	1. Eine Situation schaffen, die auf einen Blick die Prozessreihenfolge erkennen lässt.	123
	2. Die Anlagen in der Reihenfolge der Fertigungsprozesse anordnen.	123
	3. Komplizierte Materialflüsse einfach und geradlinig gestalten.	123
	4. Die zu fertigenden Teile stückweise fließen lassen.	123
	5. Die Prozesse synchronisieren.	123
	6. In der Linie sollen die Mitarbeiter mehr als eine Station bedienen.	123
	7. Mitarbeiter müssen so geschult werden, dass sie verschiedene Prozesse bedienen können.	123
	8. Die Tätigkeiten sollen im Stehen ausgeführt werden.	123
	7.4 Kleinlosefertigung und Einzelstückfluss ermöglichen eine schnelle Rückmeldung	126
	Kleinlosefertigung	126
	1. Herstellungsweise: Bei der Montage sollte Ein-Griff-Rüsten und in der Fertigung eine einstellige Rüstzeit das Ziel sein. Opti...	126
	2. Transport: Der Transport zwischen den Linien muss ebenfalls in Kleinlosen beziehungsweise ein-Stück-weise (ein-Satz-weise) er...	126
	Einzelstückfluss (Einzelsatzfluss)	127
	7.5 Prüfung und Qualitätssicherung in allen Prozessen	129
	100-Prozent-Prüfung als Basis	129
	Ein-Griff-Lehren als Prüfgerät	129
	7.6 Schaffen einer Struktur, die bei Auftreten eines Fehlers die Linie anhält	132
	1. keine fehlerhaften (außerhalb der Norm liegenden) Teile produziert werden,	132
	2. die Schlechtteile nicht an den nachgelagerten Prozess weitergegeben werden (prüfen und das Weitergeben verhindern),	132
	3. dass Anormalitäten (Zustände außerhalb der Steuerungsmaßstäbe) der Prozesse sichtbar gemacht sowie Maßnahmen gegen das wiederholte Auftreten des Fehlers (Steuerung des Prozesses, das heißt vorbeugende Maßnahmen) getroffen werden.	132
	Drei Arten der Feststellung von Fehlern	132
	8 Ansätze zur Steigerung der QiP-Fähigkeit über die Anwendung von Methoden und Tools	135
	8.1 Bedingungen für die Gutteilerzeugung: Waren und Informationen	135
	6S bilden die Grundlage der Produkterzeugung und den Ausgangspunkt aller Tätigkeiten	135
	1. Die Führungskräfte und Vorgesetzten sollten die Aktion anführen und konsequent umsetzen. Erst einmal sollte überhaupt etwas umgesetzt werden.	135
	2. Von da aus sollte rasch ein Niveau erreicht werden, dass sich die 6S zu einem Teil der Struktur etablieren. Mangelhafte Konsequenz macht die ganze Sache nichtig.	135
	Wirkungsvoller Weg der Supermarkt-Kennzeichnung	138
	Vereinigung von Material und Information durch vereinfachte Unterscheidung	142
	Definierte Teilestellplätze auf der Frontseite und Anwendung des Best-Point-Prinzips	145
	Kommissionierung und satzweise Anlieferung	148
	8.2 Bedingungen für die Gutteilerzeugung: Standardisierung der Arbeit	151
	Rhythmische Tätigkeit bringt Gutteile hervor	151
	Eliminierung der drei MU	151
	Standardarbeit bildet den Ausgangspunkt aller Arbeiten	151
	Basis ist die Standardarbeit	154
	Drei Elemente der Standardarbeit	155
	Erstellung und Anwendung der Standardarbeitsblätter und Arbeitsverteilungsblätter	157
	Schrittfolge bei der Erstellung der Standardarbeitsblätter	157
	Erstellung und Anwendung der Kernarbeitsbeschreibung (Arbeitsschrittfolgeblatt)	160
	Zum Arbeitsinhalt wird die Schrittfolge festgelegt und beschrieben	160
	1. Zu jedem einzelnen Schritt sollte der Teamleiter für sich schriftlich ausarbeiten, wo die zu beachtenden Punkte sind. Durch das Niederschreiben und Überarbeiten des Geschriebenen verbessert sich seine Fertigkeit im Erklären.	161
	2. Der Teamleiter sollte in der Lage sein, die Kernpunkte auf Basis seines gesammelten Know-hows souverän zu erläutern.	161
	3. Er sollte Schritt für Schritt feststellen, ob die Lernenden wirklich alles verstanden haben.	161
	4. Er sollte konkret darstellen, welches die Kernpunkte (wo richtiges Gespür und Kniffe erforderlich) sind. Es wird gelegentlich...	161
	Was bedeutet Kernpunkt (richtiges Gespür und Kniffe)?	161
	1. Zu erwähnen sind die Punkte, die darüber entscheiden, ob eine Tätigkeit erfolgreich ist oder misslingt, und wo am meisten Geschick und Gespür gefragt ist (richtige beziehungsweise falsche Ausführung).	161
	2. Die Stellen, an denen für die Mitarbeiter die Gefahr von Verletzungen besteht (Arbeitssicherheit).	161
	3. Hinweise darauf, wie eine Tätigkeit leichter und besser auszuführen ist (mit dem richtigen Gespür, mit Tipps und Kniffen, mit der notwendigen Fertigkeit, dem richtigen Atem und Timing et cetera) (Hinweise zur besseren Ausführung).	161
	Erstellung und Anwendung des Lektionsblatts für Einpunktschulungen	164
	8.3 Bedingungen für die Gutteilerzeugung: Personalqualifikation	168
	Was bedeutet Management der Qualifikationssteigerung?	168
	1. Der Zusammenhang zwischen Qualifikationssteigerung und dem synchronen Produktionssystem. Ein Unternehmen bedarf eines grundle...	168
	2. Reihenfolge bei der Einführung der Qualifikationssteigerung. Eine klare Reihenfolge in der Schulung wie folgt ist wichtig:	168
	3. Zu schulende Mitarbeiter und Umfang. Hierbei wird das Gesetz der 30 % angewandt. In der Produktion sollten bei stetiger Produ...	168
	4. Bewusstseinsreform durch einen Qualifikationssteigerungsplan. Durch das »Sichtbarmachen« der Fähigkeiten der Werker beziehung...	169
	5. Errichten eines Schulungszentrums. Um die Mitarbeiter schnell und verlässlich zu leistungsstarken Arbeitskräften für das Werk...	169
	6. Grundlage ist die Standardarbeit. Es soll eine Situation geschaffen werden, bei der die Bewegungen der Mitarbeiter und das Qu...	169
	7. Den Trainingsraum nutzen. Es handelt sich um eine Art Dojo innerhalb des Schulungszentrums, in dem theoretischer und praktischer Unterricht stattfindet. Der Nutzungsgrad des Trainingsraums entscheidet über die Zukunft des Unternehmens.	169
	8. Schulen mit dem Arbeitsschrittfolgeblatt (notwendiges Geschick und wichtige Kniffe). Richtige/falsche Ausführung und Arbeitss...	169
	9. Ausbildung der Qualifikationstrainer. Da die Trainer eine sehr bedeutende Position einnehmen und die Stabilität und Flexibilität der Linie in Zukunft maßgeblich beeinflussen, sollten sie mit großer Sorgfalt ausgewählt werden.	169
	10. Den Schwierigkeitsgrad der Qualifikationsanforderung an der Produktionslinie überprüfen. Der Qualifikationsschulungsplan sol...	169
	11. Die Verbindung von Senkrechtanlauf der Neuprodukte und Qualifikationssteigerung. Der Mehrwert der Produkte der Zukunft wird ...	169
	12. Der Sollzustand des Verhältnisses Teilzeit- und Leiharbeiter zu fest angestellten Mitarbeitern. Bei steigendem Produktionsvo...	169
	13. Personalentwicklung ist eine Investition. Der Entwicklungsplan, »zu welchem Zweck«, »wer bis zu welcher Qualifikation« und »...	169
	Roadmap zur Einführung eines Weiterbildungsprogramms	171
	1. Einfach qualifizierte Werker beziehungsweise Mitarbeiter. So werden Werker beziehungsweise Mitarbeiter bezeichnet, die nur ei...	171
	2. Mehrfach qualifizierte Werker beziehungsweise Mitarbeiter. Damit Qualitätserzeugung im Prozess bei einem Einzel(stück)fluss u...	171
	3. Der sachverständige Werker bildet die nächste Stufe in der Hierarchie der Qualifikationssteigerung. Er ist in der Lage, Verbe...	171
	4. Multifunktionale Angestellte. Mitarbeiter, die nicht nur fähig sind, Tätigkeiten anderer Bereiche auszuführen, sondern diese ...	171
	5. Multimaster. Steigt die Anzahl der multifunktionalen Angestellten im Unternehmen, ist die Planung der Unternehmensstrategie e...	172
	6. Die Stufen im indirekten Bereich (Büromitarbeiter des Produktionsbereichs, Produktionssteuerung, Einkauf, Produktionstechnik ...	172
	7. Die Stufen in der Hauptverwaltung (Personal-/Verwaltungswesen, Planung, Buchhaltung, Vertrieb, Entwicklung, Konstruktion, Qua...	172
	Erstellung und Nutzung des Qualifikationssteigerungsplans	174
	Besonderheiten des Schulungsplans für die Mehrfachqualifikation	174
	1. Die Hälfte eines Arbeitsprozesses wird als ein Abschnitt festgelegt. Die Hälfte des aktuell bearbeiteten Prozesses (der Arbei...	174
	2. Schwierigkeitsgrad der Tätigkeit beschreiben. Der Schwierigkeitsgrad der Arbeitsinhalte wird in vier Stufen (Grundstufe, Mitt...	174
	3. Den geplanten Abschlusstag des zu erlernenden Prozesses ankündigen und steuern. Die Planung und tatsächliche Umsetzung, zu we...	174
	4. Anstreben eines erhöhten Mehrfachqualifikationsgrads. Dies ist eine Sache der Vorgesetzten und Leitenden und eine wichtige Au...	174
	5. Erfassen des Schwierigkeitsgrads der Linie durch Vereinfachungsgrad. Der Vereinfachungsgrad zeigt auf, wie hoch der Anteil an...	174
	Besonderheiten des Schulungsplans für die Mehrfachqualifikation im Bürobereich	175
	1. Unterteilung in stetige und kreative Tätigkeiten. Die Tätigkeiten des indirekten und Bürobereichs werden unterteilt in stetig...	175
	2. Herausarbeiten der Qualifikationspunkte (Arbeitsinhalte). Qualifikationspunkte herauszuarbeiten und recht konkret darzustelle...	175
	3. Qualifikationsschwierigkeitsgrad, Planung und Umsetzung der Schulung, Mehrfachqualifikationsgrad, Vereinfachungsgrad. Grundsä...	175
	Erstellung von Schulungskarten für die mehrfach qualifizierten Werker und Mitarbeiter sowie für die multifunktionalen Angestellten	175
	Errichten eines Qualifikationssteigerungscollege	178
	Zweck der Errichtung und Schulungspersonal	178
	Trainingsstudio und Nutzungsweise	179
	Ausbildung von Qualifikationstrainern	181
	8.4 Bedingungen für die Gutteilerzeugung: Anlagen	184
	Steuerungstabelle der Gutteilbedingungen	184
	Aufbau der Steuerungstabelle der Gutteilbedingungen	184
	Wichtigste zu steuernde Bedingungen	184
	Stufenweise Verbesserung der Steuerungstabelle	185
	Anlageninspektionsliste	187
	Steuerungsdiagramm	190
	Prozessfähigkeitsindex	193
	PM-Analyse	196
	8.5 Pokayoke	199
	Bedeutung von Pokayoke	199
	Eliminierung von Flüchtigkeitsfehlern und menschlicher Fehlhandlung	202
	Zusammenhang zwischen Flüchtigkeitsfehlern und Standardarbeit	205
	1. Maßnahmen in Bezug auf Anlagen und Umfeldfaktoren (Umfeld),	205
	2. Maßnahmen in Bezug auf die menschlichen Faktoren (Tätigkeiten) und	205
	3. Maßnahmen, die das Management betreffen (System),	205
	1. Mangelhafte Arbeitsanweisungen,	205
	2. unzureichende Erklärungen,	205
	3. mangelhaft ausgeführte 3 S,	205
	4. schlechter Zustand von Anlagen und Maschinen,	205
	5. mangelhafter Zustand von Werkzeugen,	205
	6. Probleme, die durch das Layout verursacht werden, und	205
	7. unzureichende Arbeitsmethoden.	205
	Struktur zum Einsatz von Pokayoke	208
	Acht Formen von Pokayoke	211
	8.6 Schnelles Rückmeldesystem bei Auftreten eines Qualitätsfehlers	214
	Nutzung des Qualitäts-Pareto-Boards	214
	Zwei-Stunden-Rückmeldesystem	217
	Fünfmal »Warum?«	220
	Standardisierung der Schrittfolge bei der Fehleranalyse	223
	8.7 QiP-Beurteilungsliste	228
	Zielsetzung der Beurteilungsliste	228
	Abbildungen	231
	Abbildung 1: Die vielfältige Bedeutung des Begriffs Qualität 13	231
	Abbildung 2: Qualität in der produzierenden Industrie 13	231
	Abbildung 3: Die zwei Muster der Qualitätsverbesserung (Fallbeispiel) 16	231
	Abbildung 4: Die Bedeutung von »Erzeugen der Qualität im Prozess« 16	231
	Abbildung 5: Strukturelle Faktoren eines Fertigungsprozesses und Bedingungen für die Gutteilerzeugung 19	231
	Abbildung 6: Qualität und Cp-Wert des Fertigprodukts 19	231
	Abbildung 7: Zwei unterschiedliche Muster bei der Festlegung der Gutteilbedingungen 22	231
	Abbildung 8: Die vier Phasen der Qualitätsverbesserung 25	231
	Abbildung 9: Voraussetzungen zur Sicherung der Bedingungen für die Gutteilerzeugung 28	231
	Abbildung 10: Erzeugen von Qualität im Prozess und der Wandel des Produktionssystems 31	231
	Abbildung 11: Eine Verlagerung der Produktionsstätte ins kostengünstigere Ausland bedeutet nicht notwendigerweise eine Kosten- reduktion (Fallbeispiel) 35	231
	Abbildung 12: Die vierschichtige Struktur der Wettbewerbsfähigkeit 38	231
	Abbildung 13: Traditionelle Qualitätskosten 41	231
	Abbildung 14: Grundelemente und Zusammensetzungen der Qualitätskosten 44	231
	Abbildung 15: Modell der neuen Qualitätskosten 47	231
	Abbildung 16: QiP-Erzeugung in Zusammenhang mit altem und neuem Qualitätskosten-Modell 50	231
	Abbildung 17: QiP führt zur Produktionsreform 53	231
	Abbildung 18: Produktionsreform führt zu Produktionssystem mit Schwerpunkt auf Kundenorientierung 53	231
	Abbildung 19: Was ist Organisationsfähigkeit? 57	231
	Abbildung 20: Woraus sich Organisationsfähigkeit zusammensetzt 57	231
	Abbildung 21: Bedeutung von QiP-Fähigkeit 60	231
	Abbildung 22: Die vier Grundelemente der QiP-Fähigkeit 63	231
	Abbildung 23: Maßnahmen für die Produktionsstätte zur Steigerung der QiP-Fähigkeit 66	231
	Abbildung 24: Etablieren der Produkterzeugungsphilosophie 69	231
	Abbildung 25: Reform des Produktionsmanagements 72	231
	Abbildung 26: Reform des Produktionssystems 75	231
	Abbildung 27: Anwendung von Methoden und Tools zur Qualitäts- erzeugung im Prozess 78	231
	Abbildung 28: QiP als Wertvorstellung der Organisation etablieren 81	231
	Abbildung 29: Etablieren der Wertvorstellung durch das Topmanagement 84	231
	Abbildung 30: Bedeutung der Priorität, die auf Qualität setzt 87	232
	Abbildung 31: Priorität auf Qualität (Wertvorstellung) und Leistungsbeurteilung setzen 87	232
	Abbildung 32: Qualitätsanspruch und Anstreben des Sollzustands 90	232
	Abbildung 33: Qualifikationsentwicklung für die Qualitätserzeugung im Prozess 93	232
	Abbildung 34: Ausbildung von Experten der Qualitätserzeugung im Prozess 93	232
	Abbildung 35: Einführung der Teamstruktur 97	232
	Abbildung 36: Organisierung innerhalb des Teams (Fallbeispiel) 97	232
	Abbildung 37: Rolle des Teamleiters 100	232
	Abbildung 38: Systematik der Arbeitsstandards (Fallbeispiel) 103	232
	Abbildung 39: Rolle der Führungskräfte und Büromitarbeiter 106	232
	Abbildung 40: Prozessschritte der Produktionsvorbereitung und die Aufgaben der Produktionsstätte 109	232
	Abbildung 41: Denk- und Vorgehensweise bei der begleitenden Unterstützung der Lieferanten 112	232
	Abbildung 42: Produktionsqualität beginnt in der Neuproduktentwicklung 115	232
	Abbildung 43: Glättung und Produktionsplanung in Mustern 119	232
	Abbildung 44: Visuelles Management und Qualitätserzeugung im Prozess 122	232
	Abbildung 45: Im-Fluss-Halten und Prozessgestaltung 125	232
	Abbildung 46: Kleinlosefertigung und Einzelstückfluss (Einzelsatzfluss) 128	232
	Abbildung 47: Beispiele von Ein-Griff-Lehren 130	232
	Abbildung 48: Ein-Griff-Lehren 131	232
	Abbildung 49: Strukturen und Mechanismen, die bei Fehlern die Linie anhalten 134	232
	Abbildung 50: 6S und Qualitätserzeugung im Prozess 137	232
	Abbildung 51: Beispiel für eine Stellplatzbezeichnung 140	232
	Abbildung 52: Grundlagen und Beispiele der Supermarktkennzeichnung 141	232
	Abbildung 53: Auswahlnummern und Steuerung durch farbliche Kennzeichnung 144	232
	Abbildung 54: Verschwendungsarme Bewegungsabläufe 146	232
	Abbildung 55: Definierte Teilestellplätze auf der Frontseite 147	232
	Abbildung 56: Satzweise Anlieferung 150	232
	Abbildung 57: Rhythmische Tätigkeit 153	232
	Abbildung 58: Grundsätze der Standardarbeit 156	232
	Abbildung 59: Vorgehensweise beim Eintragen in das Arbeits- verteilungsblatt 159	232
	Abbildung 60: Vorgehensweise beim Eintragen in das Standardarbeitsblatt 160	232
	Abbildung 61: Grundlagen und Beispiele für eine Kernarbeitsbeschreibung 163	232
	Abbildung 62: Erstellung und Anwendung der Lektionsblätter für Einpunktschulungen 166	232
	Abbildung 63: Lektionsblätter für Einpunktschulungen 167	232
	Abbildung 64: Wichtige Themen und Einführungsschritte für das Management der Qualifikationssteigerung 170	233
	Abbildung 65: Roadmap zur Einführung eines Weiterbildungsprogramms 173	233
	Abbildung 66: Schulungsplan für Mehrfachqualifikation 177	233
	Abbildung 67: Qualifikationssteigerungscollege und Trainingsstudio 180	233
	Abbildung 68: Ausbildung von Qualifikationstrainern 183	233
	Abbildung 69: Steuerungstabelle der Gutteilbedingungen (Beispiel) 186	233
	Abbildung 70: Anlageninspektionsliste 189	233
	Abbildung 71: Früherkennung der Anormalitäten anhand der Steuerungs- diagramme 192	233
	Abbildung 72: Die Bedeutung der Prozessfähigkeit und Prozessfähig- keitsindex 195	233
	Abbildung 73: Vorgehensweise bei der Prozessfähigkeitsuntersuchung 195	233
	Abbildung 74: Die Schritte der PM-Analyse und Analyseblatt 198	233
	Abbildung 75: Beurteilung der Niveaustufen bei der Eliminierung von Flüchtigkeitsfehlern 201	233
	Abbildung 76: Verschiedene Arten und Methoden von Pokayoke 201	233
	Abbildung 77: Der wirkungsvolle Ansatz zur Eliminierung von Flüchtigkeitsfehlern 204	233
	Abbildung 78: Prozess der Annäherung an die acht essenziellen Pokayoke-Arten 204	233
	Abbildung 79: Faktoren, die zu Fehlhandlungen führen 207	233
	Abbildung 80: Zusammenhang zwischen Flüchtigkeitsfehlern und Standardarbeit 207	233
	Abbildung 81: Struktur zum effizienten Einsatz von Pokayoke-Maßnahmen 210	233
	Abbildung 82: Die acht Formen von Pokayoke 213	233
	Abbildung 83: Qualitäts-Pareto-Board und Kommunikationsbereich 216	233
	Abbildung 84: Beispiel eines Qualitäts-Pareto-Boards eines japanischen Unternehmens 216	233
	Abbildung 85: Beispiel eines Qualitäts-Pareto-Boards eines deutschen Unternehmens 216	233
	Abbildung 86: Zwei-Stunden-Rückmeldesystem 219	233
	Abbildung 87: Heinrichs Gesetz 222	233
	Abbildung 88: Fünfmal »Warum? 222	233
	Abbildung 89: Ursachenanalyse-Prüfblatt (Beispiel) 225	233
	Abbildung 90: Qualitätsfehlermaßnahmenblatt (Beispiel) 227	233
	Abbildung 91: QiP-Beurteilungsliste 230	233
	Register	235
	A	235
	B	235
	C	235
	D	235
	E	235
	F	235
	G	235
	H	235
	J	236
	K	236
	L	236
	M	236
	N	236
	O	236
	P	236
	Q	237
	R	237
	S	237
	T	237
	U	237
	V	237
	W	237
	Autoreninformation	239

QiP - Qualität im Prozess - Leitfaden zur Qualitätssteigerung in der Produktion

von: Hitoshi Takeda

QiP - Qualität im Prozess - Leitfaden zur Qualitätssteigerung in der Produktion

Kategorien

eBooks