Das Berater-Buch - Für Consultants, Trainer und Coachs - Strategien, Lösungen und Insider-Wissen für Ihren Erfolg

VORWORT Denken Sie an die vergangenen zwei Jahrzehnte der Beratungsbranche - was für eine Zeit das war! Von den goldenen Jahren der Beratung Mitte der Neunzigerjahre bis zum Platzen der New-Economy-Blase. Die Zeit der Wirtschaftskrise 2008/2009 und ihre Auswirkungen auf unsere Branche. Die Entwicklung des deutschsprachigen Coachingmarkts. Mit den Höhen und Tiefen der Wirtschaft bewegte sich auch unsere Branche: mal steil bergauf wie die Entwicklung der Strategieberater, mal steil bergab wie die der Personalberater nach der letzten Wirtschaftskrise.

Wirklich tief greifend hat sich seit etwa 2010 eines geändert: das Entscheidungsverhalten der Beratungskunden. Wurde früher auf Entscheiderebene schnell gehandelt, nehmen heute standardisierte Auswahlverfahren großen Raum ein - und recht häufig darf der Einkäufer mitreden oder sogar final entscheiden. Der Umgang mit Beratern wird härter, verbindliche Vereinbarungen sind immer schwieriger zu bekommen. Projektlaufzeiten sind im Schnitt immer kürzer, Projekte müssen mit weniger Manntagen auskommen. Wo früher innerhalb einiger Wochen entschieden wurde, dauert es heute oft Monate, bis die Entscheidung für eine Projektvergabe fällt. Das beherzte Ja zur Beratung weicht immer häufiger einem unentschlossenen Jein.

Auf diese veränderte Situation reagiert Das Berater-Buch: Während der Berater früher ein planbares Sogmarketing einsetzen konnte, muss er heute ein umfassendes System aus Positionierung, Markenaufbau, Vertrieb, Werbung und PR etablieren. Das Buch soll Einzelkämpfern wie kleinen und mittelständischen Beratungsunternehmen dabei helfen, genau dieses System zu etablieren. Es soll sie dabei unterstützen, schnell eine beträchtliche Kontaktzahl aufzubauen und diese systematisch zu bearbeiten. Es soll sie dazu ermutigen, den alten Planungszyklus über Bord zu werfen und durch ein System permanenten Feintunings zu ersetzen. Das klingt ungeheuer anstrengend - und das ist es auch!

Deshalb verlassen sich viele Anbieter immer noch auf ihre über Jahre entstandenen Netzwerke und Empfehlungen. Nach dem Motto: 'Es läuft doch gut - warum sollte ich etwas ändern?' Aus meiner Sicht ist das ein fataler Fehler: Wer als Einzelkämpfer und kleines Beratungshaus heute nicht beginnt, seine Strategie- und Marketingprozesse zu systematisieren und auszubauen, wird in zwei bis drei Jahren große Probleme bekommen. Jetzt, da es noch gut läuft und Sie von den Kontaktreserven der Vergangenheit zehren können - jetzt müssen Sie umdenken!

Ihre Mühen werden sicher belohnt! Wurden noch vor einigen Jahren viele Projekte aus Vorsicht und Imagegründen kaum an kleine Beratungsunternehmen vergeben, pitchen heute 10-Mann-Häuser um Projekte von einigen Millionen Euro Volumen. Dazu kommt: Ein Großteil der Konkurrenz schläft. Wer jetzt schnell, intelligent und wendig ist, kann seinen Vorsprung klar ausbauen. Wie heißt es so schön: 'Schwierige Zeiten sind die Sternstunden guter Unternehmer.' Die Frage, wer nicht nur Berater, sondern auch Unternehmer ist, werden die Entwicklungen der nächsten Jahre klar beantworten.

Das Berater-Buch soll Ihnen ein umfassender Orientierungshelfer sein in allen wichtigen Fragen für Beratungsunternehmen und Einzelkämpfer. Es geht vor allem da in die Tiefe, wo es um branchenspezifisches Wissen und die Veränderung klassischer Herangehensweisen geht. Es verzichtet weitestgehend auf allgemeine Regeln, die in jedem anderen Ratgeber stehen könnten. Tipps zur Gestaltung einer Stellenanzeige, die präzisen Regeln für ein Mailing, einen Musterbusinessplan für die Bank und eine detaillierte Anleitung zur Jahreszielplanung - das finden Sie gut erklärt in anderen Büchern.

Im Fokus des Berater-Buchs steht ausschließlich die systematische Marktbearbeitung, denn genau das ist Ihre Chance: den Markt nicht zufällig, nicht partiell, sondern systematisch zu bearbeiten. So liefert dieses Buch, immer aus Sicht unserer Branche, Fixpunkte für die Gestaltung eines solchen Systems.

Ich wünsche Ihnen gutes Gelingen!

Herzlich

Giso Weyand

November 2013

Kapitel 1

Das persönliche Motiv

Was Berater antreibt

Drei Berater - drei Entwürfe

Drei erfahrene Führungskräfte haben sich als Organisationsberater selbstständig gemacht. Sie stehen noch am Anfang, denken über die Entwicklung ihres jeweiligen Unternehmens nach und fragen sich: 'Wo stehe ich in fünf Jahren?'

Berater 1 möchte sein eigener Herr sein, er will sich nicht mit einem Partner oder Mitberater herumärgern. Deshalb sieht er sich in fünf Jahren als Einzelkämpfer, unterstützt von einer tüchtigen Sekretärin. Er ist so erfolgreich, dass er sich seine Kunden aussuchen kann. Zwei Dinge sind ihm besonders wichtig: Unabhängigkeit und Freiheit. Er will sich Wahlmöglichkeiten offenhalten, daher achtet er darauf, nicht von einigen wenigen Großkunden abhängig zu werden. Auch sonst gilt er als unabhängiger und kritischer Kopf: So sehr er die Wünsche seiner Kunden ernst nimmt, sucht er stets Impulse von außen und scheut sich nicht, seinen Kunden auch mal unbequeme Ratschläge zu erteilen - wenn es sein muss.

Berater 2 malt das Bild eines expandierenden Unternehmens, das in fünf Jahren rund 50 angestellte Berater beschäftigt und im wahrsten Sinne des Wortes Grenzen sprengt: Das Beraterteam konzentriert sich auf international tätige Kunden, denen es mit ins Ausland folgt. So entstehen schon in den ersten Jahren mehrere Niederlassungen in Europa; weitere Büros in Indien, China und den USA sollen folgen. Der Berater will als Unternehmer ein großes Werk schaffen. Konsequent arbeitet er daher an der Entwicklung seines Unternehmens: Er spürt Wachstumsfelder auf, entwirft Expansionsstrategien, sorgt für solide Finanzierungskonzepte und legt großen Wert darauf, geeignete Mitarbeiter zu finden und einzustellen.

Berater 3 geht fast schon wissenschaftlich an seinen Fünfjahresplan heran. Als Organisationsberater interessiert er sich schließlich für die Handhabung besonders komplexer Strukturen - das hat ihn schon immer begeistert. Als Selbstständiger ergreift er nun die Chance, noch tiefer in die Materie einzusteigen. Ihn treiben Neugierde und inhaltliches Interesse. Sein Ziel ist es, neue Möglichkeiten zu entdecken, ungewöhnliche Verknüpfungen zu schaffen und daraus Geschäftsideen zu entwickeln. Das schlägt sich in seiner Strategie und Arbeitsweise sowie in der Entwicklung der Beratungsprodukte nieder. Das Unternehmen ist vom Forscher- und Entwicklergeist seines Gründers durchdrungen, die Mitberater dürfen stets neue Ideen einbringen. Selbst die Kunden bezieht der Berater ein - in von ihm persönlich moderierten Workshops. Marketing betreibt er mit Elan, sieht er darin doch einen Weg, seine Erkenntnisse zu publizieren. Mit Erfolg, wie die Resonanz bei Verlagen und Redaktionen zeigt: Sie wissen seine inhaltliche Kompetenz zu schätzen.

Drei Berater, drei vergleichbare Ausgangspositionen, drei vielversprechende Strategien - doch die Vorstellungen und Zukunftspläne könnten kaum konträrer sein. Das Denken und Handeln der Berater wird von ihren individuellen Motiven und Werten bestimmt: Der Erste strebt nach Freiheit und tut alles, um seine Unabhängigkeit zu sichern. Der Zweite hat den Drang, etwas Großes aufzubauen, er ist durch und durch Unternehmer. Und der Dritte ist der Neugierige, den das Interesse an der Sache treibt. So kommt es zu drei ganz unterschiedlichen Unternehmensentwürfen - geprägt von der Persönlichkeit des jeweiligen Gründers.

Die Selbstständigkeit als Berater bringt einen weitaus größeren Nutzen als hohes Einkommen und Absicherung. Sie bringt persönliche Sinnerfüllung - sofern der Berater als Unternehmer seine Gestaltungsfreiheiten nutzt. Doch allzu oft ist das nicht der Fall: Zu Beginn der Tätigkeit ist es der wirtschaftliche Zwang, aufgrund dessen er zunächst auch Aufträge annimmt, die nicht gerade seinem Idealbild entsprechen oder persönlich befriedigend sind. Dann entwickelt sich ein Projekt aus dem anderen, der Berater ist froh über die konstante Auftragslage und denkt nicht weiter über seine Rolle als Unternehmer nach. Leider. Denn Jahre später folgt oft genug die Ernüchterung: 'Der Laden hängt immer noch von mir alleine ab. Was passiert, wenn ich ausfalle?' Oder: 'Ich bin es leid, so viel zu reisen - aber die Projekte zwingen mich dazu!' Oder: 'Diese Art von Projekten ist ermüdend. Hätte ich doch rechtzeitig etwas anderes aufgebaut!'

Glücklich werden als Berater oder Beratungsunternehmer - wie geht das? Auf vielen Wegen, je nachdem, was Sie antreibt, was Sie erreichen wollen und was nicht. Voraussetzung: Ihre Motive als Unternehmer müssen zur Grundlage Ihrer unternehmerischen Planung werden. Erst dann folgen Marktüberlegungen, Marketing, PR und Vertrieb. Dieses Kapitel befasst sich daher näher mit unseren Motiven als Motor (Abschnitt 1.1 und 1.2) und zeigt dann Wege, wie Sie Ihre eigenen Motive und Werte aufspüren (Abschnitt 1.3) und mit Ihrer Strategie verknüpfen (Abschnitt 1.4).

1.1 Motive und Werte

Hinterfragt man die Gründe, warum sich Berater selbstständig machen und wovon sie sich in ihrem Handeln leiten lassen, stößt man auf ganz unterschiedliche Motive und Werte. Hierzu zählen insbesondere:

Freiheit/Unabhängigkeit

Interesse/Neugierde/inhaltliches Wachstum

Status/Anerkennung

Geld

Unternehmertum

Abwechslung

Helfen/andere weiterbringen

Kontakt zu anderen

Machtstreben

Das Handeln eines Menschen wird immer von einer Kombination verschiedener Motive und Werte bestimmt. Bei Beratern lässt sich jedoch beobachten, dass häufig einer der eben aufgezählten Aspekte deutlich im Vordergrund steht. Daraus lassen sich die folgenden Unternehmertypen ableiten. Wie jedes Modell ist auch dieses stark vereinfacht, es soll Ihnen dabei helfen, sich grundlegende Gedanken zum Ihrem eigenen Antrieb zu machen.

Typ 1: Der Gestalter

Der Gestalter strebt nach Freiheit und Unabhängigkeit - eine häufige Motivation für die Selbstständigkeit. Lange genug hat er sich einem Chef untergeordnet. Nun ist er froh, den Zwängen der Hierarchie zu entkommen. Er macht sich selbstständig, weil er sein eigener Herr sein will und selbst gestalten möchte. Auch die Menschen, mit denen er zusammenarbeitet, will er selbst aussuchen.

Ein Gestalter kann danach streben, ein eigenes Unternehmen aufzubauen, etwa mit dem Ziel, dass es irgendwann unabhängig von ihm arbeitet. Häufig begegnet uns der Gestalter aber auch als Einzelkämpfer, der seine Freiheit darin findet, mit einem eigenen Thema auf den Markt zu gehen, sich die Kunden auszusuchen und einen persönlichen Arbeitsrhythmus zu leben.

Typ 2: Der Neugierige

Neugierde, Interesse an Themen, das Streben nach Innovation und inhaltlichem Wachstum treibt den Neugierigen an. Er möchte sich mit Inhalten auseinandersetzen. Macht er sich als Einzelkämpfer selbstständig, ist die Strategie vorgezeichnet: Er positioniert sich als Experte. Das Inhaltliche ist dann seine besondere Stärke, mit der er sich im Markt profilieren kann.

Der Aufbau eines Unternehmens birgt für den Neugierigen ein spezielles Risiko: Seine Freude an der inhaltlichen Arbeit steht im Zwiespalt zum Unternehmertum. Denn er neigt dazu, das Unternehmerische zu vernachlässigen, weil er sich zu sehr für die inhaltlichen Aspekte seiner Beratungsleistungen interessiert. Eine Lösung besteht darin, einem Mitgeschäftsführer die organisatorischen und unternehmerischen Aufgaben zu übertragen, selbst dagegen die Rolle eines Trendscouts einzunehmen, der für die Kunden immer wieder Themen aufspürt, aus denen er neue Produkte entwickelt.

Typ 3: Der Statusorientierte

Der Statusorientierte strebt nach Prestige und Anerkennung. Er legt Wert darauf, dass andere gut finden, was er macht. Zu den Statusorientierten kann zum Beispiel der pressebekannte Turnaround-Berater zählen, der sich immer wieder gerne als Retter der Unternehmen inszeniert. Oder der Trainer, dessen Methode Furore macht und der deshalb Dauergast in Fernseh-Talkshows wird.

In der Regel bewegen sich die Honorare, die der Statusorientierte berechnet, im Premium-Segment. Typischerweise berät er besonders renommierte Kunden, arbeitet zum Beispiel für DAX-Unternehmen. Nebenbei publiziert er gerne oder übernimmt Lehraufträge, die ihm Status und Anerkennung bringen. Als Unternehmer neigt er dazu, sich in den Mittelpunkt zu stellen und immer dann präsent zu sein, wenn Erfolge gefeiert werden und Lorbeeren einzusammeln sind - was ihn bei seinen Mitarbeitern schnell unbeliebt machen kann.

Typ 4: Der Geldorientierte

Bei manchen ist es der Wunsch nach Luxus, die Freude, sich einen bestimmten Lebensstil zu erfüllen. Andere wollen sich finanziell absichern, wieder andere der eigenen Familie besondere Möglichkeiten bieten: Hinter dem Wunsch nach Geld stehen ganz unterschiedliche Motive und Werte. In jedem Fall wird sich der Geldorientierte damit auseinandersetzen, welche Strategie ihm auf lange Sicht das meiste Geld bringt. Will er als Einzelkämpfer möglichst viel selbst verdienen? Will er durch ein Unternehmen viel Geld verdienen, also über die Leistungen der Mitarbeiter? Oder über Produkte, also unabhängig von unmittelbar bezahlter Dienstleistung?

Typ 5: Der Grenzensprenger

Der Grenzensprenger verkörpert das Unternehmertum. Er agiert, weil er Chancen erkennt und nutzen möchte. Er will ein Unternehmen aufbauen und immer weiter nach vorne bringen - einfach deshalb, weil es möglich ist. Das Motto des Grenzensprengers lautet: 'Man könnte mehr daraus machen, und das will ich unbedingt!' Der Grenzensprenger legt seine Strategie darauf aus, neue, wachstumsträchtige Trends zu erkennen und zu nutzen. Gleichzeitig reizt er in den bestehenden Geschäftsfeldern die Potenziale der Stammkunden aus und treibt die Neukundenakquise voran. Weil er expandieren möchte, ist die Mitarbeitergewinnung ein großes Thema. Durch ein aussagefähiges Controlling stellt er sicher, dass sein Unternehmen wirtschaftlich gesund bleibt. Kurzum: Er nutzt alle Möglichkeiten, um das Unternehmertum zu forcieren.

Auf der anderen Seite kann diese enorme Energie schnell zu unnötigen Risiken verleiten - wenn der Grenzensprenger überzeugt vom Erfolg ist, die Vorzeichen jedoch eher negativ sind - oder die eigene Beratungsorganisation durch permanentes Vorantreiben überfordern, wenn Unternehmer und Mitarbeiter ein anderes Entwicklungstempo haben.

Typ 6: Der Hansdampf in allen Gassen

Der Hansdampf in allen Gassen sucht ständig nur eines: Abwechslung. Er legt sein Geschäft so an, dass er ständig neue Themen angehen und neue Kunden gewinnen kann. Die Vorstellung, sich in einer Nische zu positionieren, in der Kunden und Abläufe immer dieselben bleiben, widerstrebt ihm. Deshalb definiert er zwar grobe Positionierungsgrenzen, verschafft sich aber innerhalb dieser Grenzen stets Abwechslung.

Seine Stärke liegt darin, flexibel und innovativ zu agieren. Er kann sich schnell auf neue Kundenwünsche einstellen. Er sprüht vor Ideen und versteht es, Chancen zu entdecken und zu nutzen. Die große Gefahr liegt jedoch darin, dass er zu viele Blumen am Wegrand pflückt, sich also in der Vielfalt seiner Aktivitäten verzettelt.

Typ 7: Der Helfer

Für den Helfer ist vor allem eines wichtig: Seine Beratungsleistungen müssen für den Kunden einen Nutzen haben. Er legt Wert darauf, dass seine Konzepte tatsächlich umgesetzt werden. Ihm geht es um den bestmöglichen Hebel, der das Anliegen des Kunden wirklich löst. Hier unterscheidet sich der Helfer vom Typ des Geldorientierten. Diesem reicht es nämlich, ein gutes Konzept zu entwickeln, das der Kunde für viel Geld kauft. Ob und wie es dann umgesetzt wird und ob sich in dessen Unternehmen tatsächlich etwas verbessert, interessiert ihn weniger.

Weil ihn das Helfen antreibt, fallen diesem Typen Preisverhandlungen oft schwer - er möchte etwas bewirken und fühlt sich in geschäftlichen Dingen oft unsicher.

Typ 8: Der Netzwerker

Der Netzwerker ist kontaktfreudig. Er fühlt sich unwohl, wenn er allein im 'stillen Kämmerlein' arbeiten muss. Ein Einzelkämpferdasein ohne Kollegen liegt ihm nicht. Auch als angestellter Berater, der vorwiegend im Hintergrund arbeitet, fühlt er sich unwohl. Um zufrieden zu sein, braucht er ein großes Netzwerk, das ihm den ständigen Austausch mit Kollegen und Kunden ermöglicht.

Der Netzwerker sucht nach einer Arbeitsform, bei der er mit anderen Menschen in Kontakt steht. Er wird sich kaum wochenlang in Klausur zurückziehen, um ein Buch zu schreiben und dann auf Anfragen zu warten. Stattdessen sucht er den direkten Kontakt zu seiner Zielgruppe. Vielleicht begeistert er sich für eine Web-2.0-Marketingstrategie, die es ihm ermöglicht, über Facebook, LinkedIn oder XING mit seinen Kunden zu kommunizieren.

Typ 9: Der Machtbewusste

Der Machtbewusste strebt nach Einfluss. Er will zeigen, dass er etwas bewegt. Häufig sind damit die Motive Status und Anerkennung verbunden. Machtbewusstsein drückt sich zum Beispiel bei einem Restrukturierungsberater darin aus, dass er mit seinem Spezialwissen über Erfolg und Nichterfolg eines Unternehmens bestimmt - das gefällt ihm. An seiner Expertise entscheidet sich das Wohl des Kunden. Manchmal sichert er sich auch formale Machtbefugnisse, indem er etwa als Geschäftsführer auf Zeit oder Interim-Manager das Kommando übernimmt.

Der Machtbewusste kann sich überlegen, ob er sein Bedürfnis außen im Projekt befriedigt oder innen im eigenen Unternehmen. Im zweiten Fall lebt er sein Machtmotiv aus, indem er ein eigenes Unternehmen aufbaut und Chef von möglichst vielen Mitarbeitern wird.

1.2 Das Streben nach Wohlgefühl

Wie die Skizzen der neun Beratertypen zeigen, führen unterschiedliche Motive zu ganz eigenen Entscheidungen und Wegen. Der eine ist glücklich, wenn er im Kundenunternehmen ein Problem löst; der andere geht darin auf, Chef eines eigenen Unternehmens zu sein. Neurowissenschaftler sprechen davon, dass Menschen über unterschiedliche Motivationspotenziale verfügen. In ihnen schlummert zum Beispiel Streben nach Ordnung oder Flexibilität, nach Sieg oder dem Ausgleich von Interessen, nach Hilfsbereitschaft oder Durchsetzung eigener Interessen, nach Status oder Natürlichkeit, nach Abwechslung oder Routine, nach Distanz oder Kontakt, nach Einbindung in Gemeinschaften oder Selbstbestimmung.

Diese Motivationspotenziale liegen jedoch brach, solange sie nicht angesprochen werden. Erst in bestimmten Situationen, durch den richtigen Anreiz, kommt Bewegung in die Sache: Es entsteht Motivation, Energie wird frei und ein angenehm empfundenes Verhalten wird ausgelöst. Stefan Lapenat, Experte für motivorientierte Beratung in Freiburg, verdeutlicht diesen Zusammenhang gerne am Bild einer Brennkammer: Ein großes Motivationspotenzial ist vergleichbar mit einem großen Hubraum. Dieser existiert zunächst nur, ist einfach da. Es braucht immer einen Zündfunken, damit das Gasgemisch gezündet wird und Energie entsteht.

Der zündende Funke

Es kommt also darauf an, Situationen herbeizuführen, in denen unsere individuellen Brennkammern zünden. Andernfalls bleiben unsere Motivationspotenziale ungenutzt und wir können die in uns schlummernde Energie nicht nutzen. Deutlich wird das am Beispiel eines sehr bodenständigen Beraters, der nach Gewissheit strebt, also ein hohes Motivationspotenzial im Bereich Vorsicht hat.

Dieser Berater sitzt nun am Tisch mit den Gründern eines Start-ups, die ihm begeistert von ihrer neu entwickelten Smartphone-App erzählen, einer wahren Revolution, die es sofort anzupacken gelte. Die jungen Erfinder sprühen vor Tatendrang, doch der Funke springt nicht über. Die Brennkammer des Beraters zündet nicht, sein Motivationspotenzial 'Vorsicht' wird nicht aktiviert. Der Berater fühlt sich bei dem Gespräch unwohl, aber auch die verrückten Start-up-Leute haben den Eindruck, dass etwas nicht stimmt, der Berater irgendwie 'nicht gut drauf ist'.

Ganz anders, wenn derselbe Berater einem schwäbischen Familienunternehmer gegenübersitzt. Dieser möchte in ein neues Geschäftsfeld investieren, ohne dabei die Zukunft des Unternehmens aufs Spiel zu setzen. Nun ist der Berater in seinem Element, das Motiv 'Vorsicht' erwacht in ihm - die Brennkammer zündet. Schon im ersten Gespräch identifiziert er die größten Risiken des Vorhabens und legt dar, welche Marktdaten noch erhoben werden müssen, um ein ordentliches Risikomanagement aufzustellen.

Entscheidend ist also der Kontext, in dem ein Mensch sich bewegt. Ist es ein Umfeld, in dem der Funke häufig überspringt, entsteht Zufriedenheit - 'psychobiologisches Wohlbefinden'. Für einen Unternehmer empfiehlt es sich deshalb, seine Strategie so anzulegen, dass er möglichst viel mit Menschen und Situationen zu tun bekommt, die seine Motivationspotenziale aktivieren.

Bei der konkreten Ausgestaltung der Strategie spielen zudem die persönlichen Werte des Beraters eine bestimmende Rolle - denn Motivationspotenziale wirken stets zusammen mit Werten. Erst ein bestimmter Wert gibt einem Motiv seine Richtung und bestimmt damit das Verhalten eines Menschen, wie sich an einem Beispiel leicht verdeutlichen lässt: Je nachdem, ob ein machtbewusster Berater sein Dominanzstreben mit Rücksichtslosigkeit oder mit Fairness koppelt, resultieren hieraus völlig unterschiedliche Verhaltensweisen und es entsteht am Ende eine ganz andere Unternehmenskultur (siehe Interview am Ende des Kapitels).

Verpasste Chance: Die Gefahr liegt im Erfolg

Wenn Sie sich als Berater selbstständig machen, bringen Sie Ihre persönlichen Motivationspotenziale und Werte mit. Nun bietet sich die Möglichkeit, ein Umfeld zu schaffen, das mit Ihren Werten im Einklang steht und Ihre Motivationspotenziale aktiviert. Schade nur, dass diese Chance häufig ungenutzt bleibt: Die meisten Berater starten ihr Geschäft, ohne ernsthaft über Werte und Motive nachzudenken. So paradox es klingt, doch die große Gefahr liegt dann im Erfolg. Entweder Ihr Unternehmen entwickelt sich eher zufällig, ein Auftrag ergibt den anderen. Das operative Geschäft nimmt Sie in Beschlag - und erst nach Jahren wachen Sie auf und merken, dass Sie in einer Tätigkeit, bei einer Kundengruppe oder in einer Honorarklasse gelandet sind, die Sie so eigentlich gar nicht wollten. Oder Sie überlassen die Entwicklung nicht dem Zufall und schieben nach den ersten erfolgreichen Projekten die dazu passende Strategie nach. Systematisch definieren Sie Geschäftsfelder und planen Marketing, PR und Vertrieb. Es gelingt Ihnen, Ihr Unternehmen erfolgreich zu positionieren, die Geschäfte laufen gut - doch wirklich zufrieden sind Sie nicht. Denn weder Thema noch Kunden sprechen Ihr Motivationspotenzial wirklich an.

Manchmal verleitet auch eine gemeinsame Gründungsidee dazu, Werte und Motive zu ignorieren - mit fatalen Folgen. Das zeigt der Fall eines Beraters, der sich gemeinsam mit einem Programmierer selbstständig machte, um eine neuartige Controlling-Software zu entwickeln. Beide waren von der Idee begeistert und darauf fixiert, diese Software auf den Markt zu bringen. Über unterschiedliche Motive und Werte wurde zunächst hinweggesehen: Dem Berater war es während dieser Pionierphase vollkommen egal, dass der Programmierer nur nachts arbeitete und erst gegen Mittag unrasiert ins Büro kam. Der große gemeinsame Wert, nämlich dieses sensationelle Produkt zu entwickeln, überstrahlte alles. Das änderte sich jedoch schlagartig, als die beiden Gründer nach zwei Jahren ihr Ziel erreicht hatten und mit ihrer Software tatsächlich erfolgreich waren. Die Pionierphase wich normaler Arbeitsroutine - und nun brachen die Unterschiede auf: 'Warum bin ich eigentlich jeden Morgen um acht Uhr auf den Beinen', ärgerte sich der Berater, 'während sich mein Partner um elf Uhr ins Büro schleppt?' Die unterschiedlichen Motive und Werte der beiden führten zu ständigen Konflikten und stürzten das junge, erfolgreiche Unternehmen in eine Existenzkrise.

Daher ist es ratsam, erst die persönlichen Motive und Werte zu klären und sich dann mit Strategie, Positionierung und Marketing zu befassen. Wenn Sie diese Reihenfolge beachten, können Sie ein Unternehmen aufbauen, das zu Ihren individuellen Motivationspotenzialen und Werten passt. Dann können Sie die Mitarbeiter einstellen, die zu diesem Wertesystem passen, und die Themen und Kunden auswählen, mit denen Sie sich wohlfühlen. Nur dann können Sie sich bewusst für ein Umfeld entscheiden, das zu Ihnen passt - für das Büro im modernen Industriekomplex oder in einer Gründerzeitvilla mit Stuck an den Decken.

Doch auch wenn das Unternehmen schon existiert und Sie mehrere Mitarbeiter, vielleicht auch einen Mitgeschäftsführer oder Mitgesellschafter haben, ist es sinnvoll, sich mit den Motiven und Werten der Beteiligten auseinanderzusetzen. Nur wenn mögliche Unterschiede bekannt sind, kann man mit ihnen umgehen und Übereinkünfte treffen.

Übliche Zielsetzungen wie 'Wir möchten in fünf Jahren 300 000 Euro Umsatz erzielen' oder 'Wir wollen wachsen' bergen die Gefahr, dass die grundlegenden Motive verborgen bleiben. Warum wollen Sie wachsen? Weil Sie damit andere beeindrucken möchten, weil Sie der Größte auf Ihrem Gebiet sein wollen? Oder weil Sie einen bestimmten Konkurrenten schlagen möchten, mit dem Sie sich schon lange einmal messen wollten? Oder weil Sie als Unternehmer das Maximum aus einer Idee herausholen möchten? Oder möchten Sie neue Kundengruppen gewinnen, um Ihr Unternehmen stabiler aufzustellen? Oder wollen Sie wachsen, weil Sie sich davon ein höheres Einkommen versprechen? Entscheidend ist nicht das bloße Ziel, wachsen zu wollen und in fünf Jahren 300 000 Euro Umsatz zu erzielen, sondern das dahinterstehende Motiv - also die Antwort auf die Frage, was Sie als Unternehmer antreibt.