99 Tipps für den erfolgreichen Führungsalltag. Führungsbewustsein - Führungsverhalten - Führungsmaßnahmen
von: Hartmut Laufer
Bibliographisches Institut, 2006
ISBN: 9783589235407
Sprache: Deutsch
176 Seiten, Download: 3684 KB
Format: PDF, auch als Online-Lesen
Mehr zum Inhalt
99 Tipps für den erfolgreichen Führungsalltag. Führungsbewustsein - Führungsverhalten - Führungsmaßnahmen
| Vorwort | 4 | ||
| Zum Autor | 5 | ||
| Inhaltsverzeichnis | 6 | ||
| I Führungskompetenz entwickeln | 10 | ||
| Werden Sie sich Ihrer Funktion im Unternehmen bewusst | 12 | ||
| Entwickeln Sie ein zeitgemäßes Führungsverständnis | 14 | ||
| Erwerben Sie systematisch anforderungsgerechte Führungsfähigkeiten | 16 | ||
| Emotionale Intelligenz bringt Sie – und Ihre Mitarbeiter – weiter | 21 | ||
| II Den richtigen Führungsstil finden | 23 | ||
| Entwickeln Sie Mit-Arbeiter zu Mit-Unternehmern | 27 | ||
| Führen Sie Ihre Mitarbeiter situationsgerecht! | 29 | ||
| Schätzen Sie die aktuelle Führungssituation richtig ein | 32 | ||
| Verfolgen Sie trotz Situationsbezugs eine klare Zukunftslinie | 34 | ||
| Versuchen Sie vor allem authentisch und berechenbar zu sein | 35 | ||
| III Mitarbeiter auf Ziele orientieren | 37 | ||
| Unterscheiden Sie zwischen Zielen und Wünschen | 38 | ||
| Sorgen Sie für Zielakzeptanz | 38 | ||
| Formulieren Sie Ziele wirkungsvoll | 42 | ||
| Führen Sie mit Zielvereinbarungen | 44 | ||
| Unterscheiden Sie Sach- und Entwicklungsziele | 46 | ||
| Dokumentieren Sie Zielvereinbarungen verbindlich | 47 | ||
| IV Mitarbeiter zu Leistungen motivieren | 49 | ||
| Motivation dient immer der Bedürfnisbefriedigung | 50 | ||
| Primärmotivation wirkt intensiv und nachhaltig | 50 | ||
| Leistungs- oder Verhaltensprobleme sind nicht immer Motivationsprobleme | 52 | ||
| Wählen Sie den wirksamsten Weg zur Leistungssteigerung | 53 | ||
| Entsprechen Sie im Rahmen der Motivierungslogik dem individuellen Bedarf Ihres Mitarbeiters | 54 | ||
| Stellen Sie einen möglichst konkreten Bedürfnisbezug her | 55 | ||
| Ziehen Sie Schlüsse aus der Bedürfnishierarchie | 56 | ||
| Bieten Sie je nach Situation geeignete Befriedigungsanreize | 61 | ||
| Nur echte Arbeitszufriedenheit schafft Primärmotivation | 62 | ||
| Schaffen Sie ein förderliches Arbeitsumfeld und beugen so Unzufriedenheit vor | 63 | ||
| Schaffen Sie sowohl Motivatoren als auch Stabilisatoren | 64 | ||
| Überschätzen Sie Geld als Motivationsanreiz nicht | 65 | ||
| Werden Erwartungen enttäuscht, kann Geld sogar demotivierend wirken | 66 | ||
| Gerade die immateriellen Anreizmöglichkeiten schaffen Primärmotivation | 67 | ||
| Sorgen Sie für gerechte Bezahlung | 67 | ||
| Geld darf nicht zum finanziellen Ausgleich für Arbeitsunzufriedenheit werden | 68 | ||
| Nutzen Sie die Vielfalt praktischer Anreizmöglichkeiten | 69 | ||
| Bevorzugen Sie Maßnahmen mit Mehrfacheffekten | 72 | ||
| Erkennen Sie die innere Kündigung Ihrer Mitarbeiter | 73 | ||
| Nehmen Sie die Vorboten innerer Kündigung ernst | 75 | ||
| Verhindern Sie die Flucht in die innere Kündigung | 76 | ||
| V Mitarbeiterwiderstände abbauen | 77 | ||
| Betrachten Sie Mitarbeiterwiderstände als Chancen | 78 | ||
| Ermitteln Sie die Gründe der Mitarbeiterwiderstände | 78 | ||
| Kooperation und Machtausübung können gleichermaßen zielführend sein | 79 | ||
| Wer überzeugen will, muss die Ursachen der Widerstände berücksichtigen | 80 | ||
| Vermeiden Sie unbedingt Autoritätsverlust | 81 | ||
| Verfolgen Sie Ihre Ziele mit Konsequenz | 82 | ||
| Seien Sie beharrlich und geben Sie nicht auf | 83 | ||
| VI Mitarbeitervertrauen gewinnen | 85 | ||
| Nehmen Sie das Vertrauensverhältnis wichtig | 86 | ||
| Setzen Sie Vertrauen nicht als selbstverständlich voraus | 87 | ||
| Nur vor dem Hintergrund vertrauter Umstände entsteht Vertrauen | 87 | ||
| Geben Sie den unerlässlichen Vertrauensvorschuss | 88 | ||
| Machen Sie als Vorgesetzter den ersten Schritt | 89 | ||
| Beachten Sie vertrauensbildende Führungsgrundsätze | 91 | ||
| Seien Sie geradlinig und berechenbar | 92 | ||
| Täuschen Sie Ihre Mitarbeiter nicht 51 | 93 | ||
| Berücksichtigen Sie die Mitarbeitererwartungen | 94 | ||
| Beugen Sie Vertrauensdefiziten vor | 95 | ||
| Angemessenes Misstrauen ist durchaus angebracht | 95 | ||
| VII Mitarbeitern Verantwortung übertragen | 97 | ||
| Nutzen Sie die Vorteile der Verantwortungsdelegation | 99 | ||
| Überwinden Sie die Scheu vor Verantwortungsdelegation | 99 | ||
| Differenzieren Sie in verschiedene Verantwortungsarten | 100 | ||
| Wägen Sie Nutzen und Risiken gegeneinander ab | 102 | ||
| Unterscheiden Sie Aufgabenarten nach ihrer Delegierbarkeit | 102 | ||
| Kontrollieren Sie die Aufgabenerledigung | 103 | ||
| Stellen Sie das Verantwortungsgewicht in Rechnung | 104 | ||
| Berücksichtigen Sie die Eignung des Mitarbeiters | 105 | ||
| VIII Mitarbeiter kontrollieren | 106 | ||
| Nutzen Sie Kontrolle als Führungsinstrument | 107 | ||
| Zeigen Sie Verständnis für negative Gefühlsreaktionen | 107 | ||
| Schaffen Sie Akzeptanz, indem Sie Mitarbeitern den Nutzen verdeutlichen | 108 | ||
| Wählen sie eine der Situation entsprechend geeignete Kontrollart | 109 | ||
| Wägen Sie die Vor- und Nachteile der Kontrollarten ab | 110 | ||
| Kündigen Sie die Kontrolle rechtzeitig an | 112 | ||
| Begründen und erklären Sie Kontrollen | 113 | ||
| Kontrollieren Sie nur wirklich Wichtiges | 113 | ||
| Suchen Sie nicht nur nach Fehlern | 113 | ||
| Schaffen Sie eine konstruktive Fehlerkultur | 114 | ||
| IX Mitarbeiter beurteilen | 115 | ||
| Seien Sie sich der hohen Verantwortung bewusst | 117 | ||
| Schaffen Sie Mitarbeiterakzeptanz für Beurteilungen | 117 | ||
| Verschiedene Beurteilungsarten dienen verschiedenen Zwecken | 119 | ||
| Setzen Sie ein zweckgerechtes Beurteilungsverfahren ein | 120 | ||
| Wählen Sie zielorientierte Bewertungskriterien | 121 | ||
| Nicht analysieren, sondern reflektieren | 122 | ||
| Lassen Sie sich nicht von Vorurteilen leiten | 123 | ||
| Relativieren Sie starre Wertvorstellungen | 125 | ||
| Kalkulieren Sie immer das aktuelle Rollenverhalten ein | 126 | ||
| Lernen Sie typische Beurteilungsfehler kennen und vermeiden | 126 | ||
| Beugen Sie Fehlbeurteilungen rechtzeitig vor | 134 | ||
| X Mitarbeitergespräche führen | 135 | ||
| Schaffen Sie ein positives Gesprächsklima | 138 | ||
| Bereiten Sie Mitarbeitergespräche sorgfältig vor | 138 | ||
| Gestalten Sie Zielvereinbarungsgespräche verpflichtend | 139 | ||
| Bauen Sie Fördergespräche mitarbeiterorientiert auf | 142 | ||
| Führen Sie motivierende Beurteilungsgespräche | 143 | ||
| Führen Sie auch ohne schriftliche Beurteilung Gespräche | 148 | ||
| Handhaben Sie Kritikgespräche nicht wie Schuldsprüche | 149 | ||
| XI Mitarbeiterbesprechungen durchführen | 155 | ||
| Unterscheiden Sie Besprechungen nach Zielarten | 155 | ||
| Prüfen Sie zunächst die Nützlichkeit und Notwendigkeit | 156 | ||
| Wählen Sie zwischen Einzel- und Gruppenentscheidung | 159 | ||
| Streben Sie langfristigen Besprechungserfolg an | 160 | ||
| Bereiten Sie Besprechungen gut vor | 162 | ||
| Ordnen und steuern Sie als Gesprächsleiter | 165 | ||
| Strukturieren Sie den Ablauf zielorientiert und folgerichtig | 169 | ||
| Schaffen Sie einen positiven Einstieg und Ausklang | 172 | ||
| Literaturhinweise | 174 | ||
| Stichwortverzeichnis | 175 | ||
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