Neu auf dem Chefsessel - Erfolgreich durch die ersten 100 Tage

Einleitung (S. 11)

Erfolgreiche und weniger erfolgreiche Führungswechsel: Faktoren, die den Unterschied machen
René Obermann folgt Kai-Uwe Ricke bei der Telekom in Bonn, Martin Winterkorn übernimmt den Stuhl von Bernd Pischetsrieder bei VW und die Münchener Rück entscheidet sich für Nikolaus von Bomhard. Norbert Reithofer wird zum Nachfolger von Helmut Panke bei BMW bestimmt und Karl-Ludwig Kley löst Michael Römer beim Pharmahersteller Merck ab.

Christian Streiff beim französischen Autobauer PSA Peugeot Citroën, Jeffrey B. Kindler beim amerikanischen Pharmakonzern Pfizer und Arno Mahlert als Chef der Tchibo-Holding – sie alle sorgen für mehr oder weniger spektakuläre Führungswechsel in den Vorstandsetagen der großen Unternehmen.

Führungswechsel gehören zum Unternehmensalltag und bergen doch immer wieder Überraschungen. So hat sich Klaus Kleinfeld vermutlich nicht träumen lassen, wie schnell er mit Siemens in die Mühlen der Politik geraten würde. Auch Wolfgang Mayrhuber, der die Nachfolge von Jürgen Weber bei Lufthansa antrat, hat so manche Überraschung erlebt.

Das Klima für Führungswechsel ist rauer geworden und die berühmten 100 Tage hat heute kaum einer mehr. Ungefähr jeder siebte CEO musste im Jahr 2005 seinen Posten verlassen. Das geht aus einer Studie der internationalen Strategie- und Technologieberatung Booz Allen Hamilton hervor, die jährlich das Kommen und Gehen in den Vorstandsetagen der 2.500 weltweit größten börsennotierten Unternehmen analysiert.

Doch die Führungswechsel in den Vorstandsetagen stellen nur die Spitze des Eisbergs dar: Auch wenn komplette Rochaden wie bei EnBW, als Utz Claassen den Vorstandsvorsitz übernahm, eher die Ausnahme sind, weiß doch jeder, dass Veränderungen an der Spitze häufig eine Vielzahl von geplanten, aber auch überraschenden Führungswechseln auf den unteren Ebenen nach sich ziehen.

Dabei hat sich nicht nur die absolute Zahl der Wechsel, sondern auch die Anzahl der Stationen, die ein Manager heute zu durchlaufen hat, kontinuierlich erhöht. Alle drei bis fünf Jahre auf eine neue Position zu wechseln ist heute keine Ausnahme mehr, sondern eher die Regel.

Die Probleme im Führungswechsel sind auf allen Ebenen die gleichen. Wird es dem Neuen gelingen, schnell eine Strategie zu entwerfen? Wird er über die gleichen integrativen Fähigkeiten in der Mitarbeiterführung verfügen wie sein Vorgänger? Wie wird er mit den zu erwartenden Marktturbulenzen umgehen?

Wird er es schaffen, die Mitarbeiter neu zu motivieren und sie auf eine gemeinsame Strategie einzuschwören? Dies sind Fragen an den Neuen, die so oder so ähnlich bei jedem Führungswechsel gestellt werden. Spekulationen über die ersten Maßnahmen und die anstehenden Veränderungen eilen deshalb jedem Führungswechsel voraus.

In den Cafeterias der Unternehmen werden die Erfahrungen und Misserfolge des Neuen gehandelt und kein Wirtschaftsmagazin verzichtet auf die Berichte über die aktuellen Führungswechsel in den Chefetagen. Führungswechsel sind auch tatsächlich eine Chance für das Unternehmen.

Der Neue hat Möglichkeiten, die kein anderer so leicht hat. Er kann vor allem in der Anfangsphase Fragen stellen, die schon lange nicht mehr gestellt wurden, strukturelle Veränderungen fordern, neue Ideen einbringen und Positionen neu besetzen – wenn er es richtig macht!

Von daher stellt sich fast zwangsläufig die Frage, was die erfolgreiche Führungskraft von der weniger erfolgreichen unterscheidet. Immerhin scheitern nach vorsichtigen Schätzungen rund ein Drittel aller Neubesetzungen innerhalb des ersten Jahres. Für die betroffenen Unternehmen bedeutet dies eine teure Fehlinvestition.