Der effektive Strategieprozess - Erfolgreich mit dem 6-Phasen-System

Kapitel 9 Besprechungen zum Testen und Anpassen der Strategie (S. 293-294)

Nicht alle langfristigen Strategien sind profitabel.

Eine Strategy Map und eine Balanced Scorecard verdeutlichen die verlinkten Hypothesen, auf denen die Strategie einer Organisation basiert. Aber eine gute Strategy Map und Scorecard sind keine Garantie für den Erfolg der Strategie. Auch wenn ein Unternehmen eine Strategie gut umsetzt, kann es nicht sicher sein, dass die der Strategie zugrunde liegenden Annahmen und Hypothesen richtig sind. Wie in Kapitel 2 erörtert, formuliert das Führungsteam die Strategie nach bester Kenntnis des externen Umfelds, der Wettbewerber, der Marktsegmente, Kundenpräferenzen sowie der Ursache-Wirkungs-Beziehungen, die zum Erfolg der Strategie beitragen.

Aber die Formulierung einer Strategie ist eine Kunst, keine Wissenschaft. Ein Hauptvorteil der Strategieumsetzung mithilfe einer Balanced Scorecard ist die Tatsache, dass ein Unternehmen Daten der Scorecard verwenden kann, um regelmäßig zu überprüfen, ob die strategischen Hypothesen richtig sind. Eine solche Analyse unterscheidet sich von den operativen und strategischen Lagebesprechungen, die in Kapitel 8 behandelt wurden. Strategietests und -anpassungen dienen dem Führungsgremium dazu, die Gültigkeit der Strategie – nicht nur ihrer Umsetzung – zu beurteilen und die Strategie im Lauf der Zeit zu modi. zieren und anzupassen. Dies ist die sechste Phase in dem von uns beschriebenen Managementsystem.

Die Wirkungskette der verlinkten Hypothesen in einer gut formulierten Strategy Map und Balanced Scorecard beginnt typischerweise mit der Lern- und Entwicklungsperspektive. Das Unternehmen geht davon aus, dass das Erreichen der strategischen Ziele für die Förderung des Human-, Informations- und Organisationskapitals zu Verbesserungen kritischer strategischer Prozesse führen wird.1 Als Nächstes wird angenommen, dass eine hervorragende Implementierung dieser strategischen Prozesse (1) zu dem gewünschten Wertbeitrag für ausgewählte Kunden führt und (2) Produktivitätsverbesserungen mit sich bringt, ein strategisches Finanzziel.

Des Weiteren basiert die Strategie auf der Annahme, dass die Einhaltung des Leistungsversprechens äußerst zufriedene und treue Kunden sichert, die mit dem Unternehmen mehr Geschäfte machen werden und die Margen steigen lassen. Schließlich nimmt man auch an, dass eine höhrere Kundenzufriedenheit und -loyalität zu Umsatz- und Gewinnsteigerung führen. So stellt eine gut formulierte Strategy Map mit der dazugehörenden Balanced Scorecard eine ganze Reihe von miteinander verbundenen Annahmen darüber dar, wie die Strategie langfreistig und nachhaltig den Unternehmenswert erhöhen wird.

Die Strategy Map und Balanced Scorecard bieten Informationen für eine ganze Reihe von Aspekten der Strategieumsetzung: Auswahl und Priorisierung von Initiativen, Ressourcenallokation, Kommunikation, strategisches Alignment, individuelle Zielvereinbarungen, strategisches Reporting, Übernahme von Verantwortung sowie Geschäftslage- und strategische Lagebesprechungen. Aber nehmen wir einmal an, die Annahmen, die zur Entwicklung der Strategy Map und Scorecard verwendet wurden, wären falsch oder überholt. In dem Fall arbeitet das Unternehmen mit einer schlechten Strategie, insbesondere dann, wenn seit der letzten Überarbeitung der Strategie signifikante Veränderungen im makroökonomischen, Wettbewerbs-, oder technologischen Umfeld beziehungsweise im regulatorischen Umfeld stattgefunden haben. Die wirksame Umsetzung einer Strategie, die auf falschen Annahmen basiert, bringt ein Unternehmen rasch in Schwierigkeiten.