Unternehmensorganisationen der Zukunft - Erfolgreich durch systemische Führung

4. Systemische Führung in der Organisation der Zukunft (S. 167-168)

4.1 Führung in einer unbeständigen Welt

»Führen heißt, eine Welt zu gestalten, der andere Menschen gerne angehören wollen.«
Daniel F. Pinnow

Eine dynamische Umwelt verlangt nach dynamischen Organisationsstrukturen und -prozessen, welche die Eigendynamik und Selbstorganisation der Mitarbeiter fördern. Die traditionellen Führungsinstrumente wie Zielvereinbarungen und Controlling sind hingegen an stabile Parameter gebunden. Wenn sich die Umwelt innerhalb und außerhalb des Unternehmens ständig wandelt, müssen auch die Ziele und Prozesse immer wieder an die neuen Bedingungen angepasst werden.

Dazu brauchen die Organisation und die Mitarbeiter Flexibilität. Steuern und Regeln nach alten Mustern hilft nur noch bedingt weiter. Ein Denken und Handeln in Kategorien wie »Vorgesetzter«, »Abteilung« oder »Zuständigkeit« führt in unseren modernen Wissensorganisationen zum Stillstand. Ändern sich Parameter in der Umwelt, muss sich ein Unternehmen entsprechend schnell anpassen, um nicht auf der Strecke zu bleiben. In streng hierarchisch organisierten Firmen ist das oftmals ein Problem.

Wenn die notwendigen Schritte erst aufwendig mit den oberen Hierarchieebenen abgestimmt werden müssen, wird vielleicht der Anschluss verpasst. Fühlen sich die Führungskräfte oder die Mitarbeiter in stark zergliederten funktionalen Abteilungen nicht »zuständig« und nicht verantwortlich für alles jenseits ihres fachlichen Tellerrands, dann übernimmt im schlimmsten Fall niemand die Initiative, und das Unternehmen bleibt in seiner Entwicklung stehen.

Das Gebot der Stunde: Flexibilität »Große Unternehmen haben ständig mit dem Problem der Bürokratisierung zu kämpfen. Je umfangreicher der Apparat und je komplizierter die organisatorische Struktur, desto größer ist die Gefahr, dass Eigeninitiative, Leistungswille und Verantwortungssinn der Mitarbeiter verkümmern. Es fehlt an der Durchschaubarkeit von Strukturen, einer Grundforderung moderner Arbeitseinstellung. Aber nicht nur die Unternehmen haben Probleme mit der Flexibilität. Probleme haben auch manche Mitarbeiter.

Es müssen deshalb alle Anstrengungen darauf gerichtet werden, Führungskräfte und Mitarbeiter zu neuer Flexibilität zu führen. Dies ist in unserer Situation sich ändernder wirtschaftlicher Strukturen und konjunktureller Probleme unerlässlich.«1 Diese Feststellung traf Ernst Zander, Professor für Personalwirtschaft und Organisation in Berlin sowie für industrielle Führungslehre in Hamburg, bereits 1984. Seine Forderung hat an Aktualität nichts verloren.

Die Weltwirtschaft erfordert neue Formen von Kommunikation und Vernetzung. Strukturen und Beziehungen verändern sich rasant und permanent – und zwar nicht linear, kausal und evolutionär, sondern netzartig, zirkulär und komplex. Führungskräfte müssen deshalb flexibel in ihren Handlungen sein, aber gleichzeitig auch ein gewisses Maß an Sicherheit vermitteln, sowohl den Kunden als auch den Mitarbeitern gegenüber. Sie müssen dafür sorgen, dass die dynamischen Kräfte des Systems unter Kontrolle bleiben. Wissen, Kompetenzen, Beziehungen, Gefühle und Markenwerte sind mindestens genauso entscheidend, um im Geschäft zu bleiben, wie Ziel, Prozesse und Tools. Die vorhandenen Talente müssen gefördert und an das Unternehmen gebunden werden – nicht nur in materieller Form, sondern auch emotional.